Nostalgie: Schleichendes Gift in Organisationen
9. April 2025
Seit mittlerweile fast fünfzig Jahren, spätestens zum kalendarischen Sommeranfang, wird in schöner Regelmäßigkeit der Schlager “Wann wird’s mal wieder richtig Sommer?” von Rudi Carell ausgegraben. Dieser Text hier gibt nun endlich die abschließende Antwort auf die Frage des niederländischen Entertainers. Sie lautet: “nie”
Jetzt aber bitte nicht enttäuscht mit dem Lesen aufhören! Denn zur Enttäuschung gibt es gar keinen Anlass. Im Gegenteil: In der Erkenntnis, dass der “richtige Sommer” nie kommen wird, steckt ganz viel positive Haltung.
Letztlich geht es in Carells Hit um ein Gefühl, das uns allen bekannt sein dürfte: die Nostalgie. Laut Duden ist Nostalgie die “unbestimmte Sehnsucht” nach einer “vergangenen, in der Vorstellung verklärten Zeit”, und zwar ausgelöst durch “Unbehagen an der Gegenwart”.
Corona als Nostalgie-Turbo
Und schwupp, schon sind wir im Hier und Jetzt der Corona-Pandemie. Eine solche lang anhaltende Krisensituation wirkt wie ein Nostalgie-Turbo. Denn wer kann schon von sich behaupten, angesichts der Lage nicht zumindest ein mildes Unbehagen zu verspüren? Viele Menschen haben verständlicherweise auch Angst, bis hin zu nackter Panik. Und über allem schwebt der Wunsch nach der “guten alten Zeit”, nach dem Zurück zur “Normalität”. Ich glaube, es ist alles andere als Zufall, dass man im deutschen Fernsehen 2021 Neuauflagen von Shows wie “TV total” (eingestellt 2015), “Wetten, dass…?” (2014) oder “Geh aufs Ganze!” (2003) sehen konnte. Sogar das im Original mit Hans Rosenthal zuletzt vor 35 Jahren ausgestrahlte “Dalli Dalli” wurde wiederbelebt, mittlerweile übrigens zum dritten Mal.
Und, ist das schlimm? Ist doch schön, wenn man ein bisschen in guten Erinnerungen schwelgen kann, mit warmen Gefühlen im Herzen. Oder nicht?
Klar, Nostalgie kann wohldosiert wunderbar sein. Aber sie birgt auch Gefahren, und das hat durchaus auch Relevanz für Unternehmen und andere Organisationen. Nostalgie ist per Definition eine Orientierung in die Vergangenheit, im Extremfall ist sie reaktionär. Die Erzählung von der “guten alten Zeit” kommt unschuldig daher, aber sie hindert einen positiven Blick auf die Gegenwart. Weil in der Nostalgie eine – in den meisten Fällen völlig unrealistische – Verklärung eines diffusen vergangenen Zustands steckt, kann die aktuelle Realität niemals mithalten. Das sorgt unweigerlich für Frustration.
Dieses Phänomen können wir besonders momentan in vielen Bereichen unseres Gesellschaftssystems beobachten. Dazu gehören auch Unternehmen. Haben Sie solche oder ähnliche Sätze schon mal in Ihrer Organisation gehört?
“Damals, als X noch unser Geschäftsführer war, da hat das hier noch richtig Spaß gemacht.”
“Damals, als wir nur ganz wenige Leute waren, da hatten wir hier eine richtige Start-up-Mentalität.”
“Damals, als wir noch richtige Partys feiern konnten, da war der Zusammenhalt viel besser.”
Bei solchen Aussagen spielt es dann auch keine Rolle, ob die neue Geschäftsführerin wichtige positive Veränderungen angestoßen hat. Oder dass das Unternehmen mit mehr Leuten viel bessere Arbeitsbedingungen bieten kann. Oder dass eher introvertierte Kolleg*innen in einer vergangenen Kultur möglicherweise regelmäßig benachteiligt wurden.
Dynamik-Bremse
Vor allem aber erschwert Nostalgie in Unternehmen die Haltung, dass die Zukunft (noch) besser werden kann als die Vergangenheit. Und ohne diese Hoffnung entsteht keine Dynamik, keine Kreativität, keine Innovation. Der Blick zurück steht somit im Widerspruch zu einem der wichtigsten Prinzipien aus der Improvisation: “Sei präsent!”. Nur wer den Fokus auf dem Gegenwärtigen hat, spürt die entscheidenden Strömungen innerhalb und außerhalb der Organisation. Natürlich müssen wir aus der Vergangenheit lernen, um zielführende Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Aber wenn dabei Nostalgie dominiert, läuft die Entwicklung an uns vorbei. Schon der Ökonom Keynes hat es auf den Punkt gebracht:
„The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.“
Nun steht Nostalgie aber niemals in schriftlichen Unternehmensleitbildern oder Strategiepräsentationen. Sie entwickelt sich als organischer Teil der Unternehmenskultur, weil diese von Menschen geprägt wird, die sich eben wie normale Menschen verhalten. Darum ist es schwierig für Führungskräfte, mit diesem Phänomen umzugehen. Es spielt sich auf der Hinterbühne der Organisation, im Informellen, ab. Hier hilft dann oft eher ein externer Blick durch eine begleitende Beratung, die unvoreingenommen und individuell auf das System und seine Akteure schaut.
Wundermittel Akzeptanz
Zum Abschluss sei noch mal Rudi Carell aufgegriffen und meine auf den ersten Blick sehr pessimistische Behauptung, dass es niemals wieder richtig Sommer wird. Was bedeutet denn “richtig”? Wann ist ein Sommer ein “richtiger Sommer”? Laut Songtext bei “Sonnenschein von Juni bis September”. Aber – mal von den Bedingungen für Gesundheit, Klima und Landwirtschaft abgesehen – heißt das ja auch, dass man erst im Oktober beurteilen kann, ob der Sommer nun ein richtiger war. Und ist das nicht ein bisschen spät für Sommerfreude?
Stattdessen lässt sich auch hier wieder ein zentrales Prinzip der Improvisation anwenden: Akzeptieren, was ist. Jeden Tag, im Sommer wie im Winter, erst einmal annehmen, wie er ist und mit einer positiven Haltung begegnen. Schon die Stoiker haben verstanden, dass alles andere als unsere individuelle Wahrnehmung und unser Umgang mit dem Gegebenen außerhalb unserer Kontrolle liegt. Wenn wir das verinnerlichen liegt es einzig und allein in unserer Hand, und nicht in der von Meteorologen, wie es uns damit geht.
Der Klassiker “A Tale of Two Cities” von Charles Dickens beginnt mit den berühmten Worten:
“It was the best of times, it was the worst of times.”
Alles kann gleichzeitig gut und schlecht, falsch und richtig sein. Die Entscheidung liegt bei uns – auch an Regentagen.
Elementar-Institut Blog
„Der Chef hat immer Recht.“ Kaum ein Satz wirkt heute so aus der Zeit gefallen wie dieser, nicht nur wegen des sogenannten “generischen Maskulinums” in der Formulierung. Und trotzdem begegnet er uns noch erstaunlich oft - vielleicht eher selten offen ausgesprochen, häufiger als unausgesprochene Erwartung. Viele Führungskräfte scheinen zu glauben, sie müssten auf alles eine Antwort haben. Sie müssten wissen, was richtig ist, wohin die Reise geht und welche Entscheidung getroffen werden muss. Schließlich werden sie dafür bezahlt, oder? Ich halte das für einen Irrtum. Nicht weil Führungskräfte keine Entscheidungen treffen sollten, sondern weil die Vorstellung vom „Recht haben“ oft auf einem Missverständnis beruht. Das Problem mit dem richtigen Weg Richtige und falsche Antworten gibt es in der Realität eher selten. Wenn eine Maschine defekt ist, muss sie repariert werden. Wenn eine Rechnung falsch ist, wird sie korrigiert. Wenn ein Kunde nicht beliefert wurde, sollte man herausfinden, warum. Die meisten Herausforderungen in Unternehmen gehören allerdings nicht in diese Kategorie. Soll ein Unternehmen stärker wachsen oder stabiler werden? Ist Homeoffice besser oder Präsenz? Soll man einen neuen Markt erschließen oder das Kerngeschäft ausbauen? Sind klare Prozesse wichtiger oder mehr Eigenverantwortung? Bei solchen Fragen gibt es selten objektiv richtige Antworten. Stattdessen treffen unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Unsicherheiten aufeinander. Der Organisationsforscher Karl Weick beschrieb Organisationen deshalb nicht als Maschinen, die man steuern kann, sondern als Systeme, die fortlaufend versuchen, Sinn aus einer komplexen Wirklichkeit zu erzeugen. Führung besteht in diesem Verständnis weniger darin, Wahrheiten zu verkünden, sondern gemeinsam Orientierung zu schaffen. Die Verlockung des Schwarz-Weiß-Denkens Trotzdem sehnen wir uns nach Klarheit. Das ist menschlich. Unser Gehirn liebt einfache Kategorien. Richtig oder falsch. Gut oder schlecht. Freund oder Feind. Dieses dualistische Denken kann in Notfällen sehr hilfreich sein. Wenn das Gebäude brennt, ist nicht der Moment für lange Debatten. Im normalen Führungsalltag führt es jedoch häufig in die Irre. Denn die meisten Herausforderungen moderner Unternehmen sind komplex. Unterschiedliche Sichtweisen können gleichzeitig plausibel sein. Mehr noch: Oft enthalten mehrere Positionen wichtige Teile der Wahrheit. Genau hier beginnt eine Fähigkeit, die in der Führungsforschung zunehmend an Bedeutung gewinnt: Ambiguitätstoleranz. Gemeint ist die Fähigkeit, produktiv zu bleiben, obwohl Informationen unvollständig, widersprüchlich oder mehrdeutig sind. Menschen mit hoher Ambiguitätstoleranz halten die Spannung zwischen verschiedenen Möglichkeiten aus, statt vorschnell zu einer einfachen Antwort zu greifen. Warum gute Führung nicht demokratisch sein muss Aber wenn Führungskräfte nicht automatisch Recht haben, bedeutet das dann, dass alle Entscheidungen demokratisch getroffen werden sollten? Nein. Ein Unternehmen ist keine Demokratie. Es kann nicht über jede strategische Frage abstimmen lassen. Irgendjemand muss Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Aber gute Führung unterscheidet sich dennoch deutlich von einem autoritären Verständnis von Macht. Denn Demokratie bedeutet nicht nur Mehrheitsentscheidungen. Historisch war sie immer auch eine Kultur der Argumente, des Widerspruchs und der Debatte. Genau das brauchen Unternehmen ebenfalls. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, die klügste Person im Raum zu sein. Ihre Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass die besten Gedanken im Raum überhaupt gehört werden. Doch wer glaubt, immer Recht haben zu müssen, hört irgendwann auf zuzuhören. Komplexität reduzieren, nicht leugnen Hier liegt eine der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung. Komplexität darf weder ignoriert noch ungefiltert an Mitarbeitende weitergegeben werden. Wer jede Unsicherheit verschweigt, erzeugt Scheinsicherheit. Wer jede Unsicherheit offen ausbreitet, erzeugt Überforderung. Gute Führung bewegt sich zwischen diesen Extremen. Sie nimmt die Vielschichtigkeit der Realität ernst. Sie hört unterschiedliche Perspektiven. Sie erkennt Widersprüche. Und dann übersetzt sie diese Komplexität in eine nachvollziehbare Richtung. Das bedeutet nicht: „Ich weiß genau, was richtig ist.“ Es bedeutet eher: „Auf Basis dessen, was wir heute wissen, erscheint dieser Weg sinnvoll. Und wenn die Realität uns neue Informationen liefert, passen wir unseren Kurs an.“ Das wirkt auf den ersten Blick weniger entschlossen als das klassische Bild des starken Anführers. Aber tatsächlich braucht es dafür deutlich mehr Mut. Orientierung statt Unfehlbarkeit In einer komplexen Welt ist die wichtigste Führungsleistung oft nicht das Liefern perfekter Antworten. Sie besteht darin, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig offen für neue Erkenntnisse zu bleiben. Denn Menschen folgen Führungskräften eben nicht, weil diese unfehlbar sind, sondern weil sie Vertrauen schaffen. Und Vertrauen entsteht erstaunlicherweise nicht dadurch, dass jemand immer Recht hat, sondern dadurch, dass jemand ehrlich mit Unsicherheit umgeht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und auch dann handlungsfähig bleibt, wenn die Welt komplizierter ist als eine einfache Ja-Nein-Antwort.
„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.