Nostalgie: Schleichendes Gift in Organisationen
9. April 2025
Seit mittlerweile fast fünfzig Jahren, spätestens zum kalendarischen Sommeranfang, wird in schöner Regelmäßigkeit der Schlager “Wann wird’s mal wieder richtig Sommer?” von Rudi Carell ausgegraben. Dieser Text hier gibt nun endlich die abschließende Antwort auf die Frage des niederländischen Entertainers. Sie lautet: “nie”
Jetzt aber bitte nicht enttäuscht mit dem Lesen aufhören! Denn zur Enttäuschung gibt es gar keinen Anlass. Im Gegenteil: In der Erkenntnis, dass der “richtige Sommer” nie kommen wird, steckt ganz viel positive Haltung.
Letztlich geht es in Carells Hit um ein Gefühl, das uns allen bekannt sein dürfte: die Nostalgie. Laut Duden ist Nostalgie die “unbestimmte Sehnsucht” nach einer “vergangenen, in der Vorstellung verklärten Zeit”, und zwar ausgelöst durch “Unbehagen an der Gegenwart”.
Corona als Nostalgie-Turbo
Und schwupp, schon sind wir im Hier und Jetzt der Corona-Pandemie. Eine solche lang anhaltende Krisensituation wirkt wie ein Nostalgie-Turbo. Denn wer kann schon von sich behaupten, angesichts der Lage nicht zumindest ein mildes Unbehagen zu verspüren? Viele Menschen haben verständlicherweise auch Angst, bis hin zu nackter Panik. Und über allem schwebt der Wunsch nach der “guten alten Zeit”, nach dem Zurück zur “Normalität”. Ich glaube, es ist alles andere als Zufall, dass man im deutschen Fernsehen 2021 Neuauflagen von Shows wie “TV total” (eingestellt 2015), “Wetten, dass…?” (2014) oder “Geh aufs Ganze!” (2003) sehen konnte. Sogar das im Original mit Hans Rosenthal zuletzt vor 35 Jahren ausgestrahlte “Dalli Dalli” wurde wiederbelebt, mittlerweile übrigens zum dritten Mal.
Und, ist das schlimm? Ist doch schön, wenn man ein bisschen in guten Erinnerungen schwelgen kann, mit warmen Gefühlen im Herzen. Oder nicht?
Klar, Nostalgie kann wohldosiert wunderbar sein. Aber sie birgt auch Gefahren, und das hat durchaus auch Relevanz für Unternehmen und andere Organisationen. Nostalgie ist per Definition eine Orientierung in die Vergangenheit, im Extremfall ist sie reaktionär. Die Erzählung von der “guten alten Zeit” kommt unschuldig daher, aber sie hindert einen positiven Blick auf die Gegenwart. Weil in der Nostalgie eine – in den meisten Fällen völlig unrealistische – Verklärung eines diffusen vergangenen Zustands steckt, kann die aktuelle Realität niemals mithalten. Das sorgt unweigerlich für Frustration.
Dieses Phänomen können wir besonders momentan in vielen Bereichen unseres Gesellschaftssystems beobachten. Dazu gehören auch Unternehmen. Haben Sie solche oder ähnliche Sätze schon mal in Ihrer Organisation gehört?
“Damals, als X noch unser Geschäftsführer war, da hat das hier noch richtig Spaß gemacht.”
“Damals, als wir nur ganz wenige Leute waren, da hatten wir hier eine richtige Start-up-Mentalität.”
“Damals, als wir noch richtige Partys feiern konnten, da war der Zusammenhalt viel besser.”
Bei solchen Aussagen spielt es dann auch keine Rolle, ob die neue Geschäftsführerin wichtige positive Veränderungen angestoßen hat. Oder dass das Unternehmen mit mehr Leuten viel bessere Arbeitsbedingungen bieten kann. Oder dass eher introvertierte Kolleg*innen in einer vergangenen Kultur möglicherweise regelmäßig benachteiligt wurden.
Dynamik-Bremse
Vor allem aber erschwert Nostalgie in Unternehmen die Haltung, dass die Zukunft (noch) besser werden kann als die Vergangenheit. Und ohne diese Hoffnung entsteht keine Dynamik, keine Kreativität, keine Innovation. Der Blick zurück steht somit im Widerspruch zu einem der wichtigsten Prinzipien aus der Improvisation: “Sei präsent!”. Nur wer den Fokus auf dem Gegenwärtigen hat, spürt die entscheidenden Strömungen innerhalb und außerhalb der Organisation. Natürlich müssen wir aus der Vergangenheit lernen, um zielführende Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Aber wenn dabei Nostalgie dominiert, läuft die Entwicklung an uns vorbei. Schon der Ökonom Keynes hat es auf den Punkt gebracht:
„The difficulty lies not so much in developing new ideas as in escaping from old ones.“
Nun steht Nostalgie aber niemals in schriftlichen Unternehmensleitbildern oder Strategiepräsentationen. Sie entwickelt sich als organischer Teil der Unternehmenskultur, weil diese von Menschen geprägt wird, die sich eben wie normale Menschen verhalten. Darum ist es schwierig für Führungskräfte, mit diesem Phänomen umzugehen. Es spielt sich auf der Hinterbühne der Organisation, im Informellen, ab. Hier hilft dann oft eher ein externer Blick durch eine begleitende Beratung, die unvoreingenommen und individuell auf das System und seine Akteure schaut.
Wundermittel Akzeptanz
Zum Abschluss sei noch mal Rudi Carell aufgegriffen und meine auf den ersten Blick sehr pessimistische Behauptung, dass es niemals wieder richtig Sommer wird. Was bedeutet denn “richtig”? Wann ist ein Sommer ein “richtiger Sommer”? Laut Songtext bei “Sonnenschein von Juni bis September”. Aber – mal von den Bedingungen für Gesundheit, Klima und Landwirtschaft abgesehen – heißt das ja auch, dass man erst im Oktober beurteilen kann, ob der Sommer nun ein richtiger war. Und ist das nicht ein bisschen spät für Sommerfreude?
Stattdessen lässt sich auch hier wieder ein zentrales Prinzip der Improvisation anwenden: Akzeptieren, was ist. Jeden Tag, im Sommer wie im Winter, erst einmal annehmen, wie er ist und mit einer positiven Haltung begegnen. Schon die Stoiker haben verstanden, dass alles andere als unsere individuelle Wahrnehmung und unser Umgang mit dem Gegebenen außerhalb unserer Kontrolle liegt. Wenn wir das verinnerlichen liegt es einzig und allein in unserer Hand, und nicht in der von Meteorologen, wie es uns damit geht.
Der Klassiker “A Tale of Two Cities” von Charles Dickens beginnt mit den berühmten Worten:
“It was the best of times, it was the worst of times.”
Alles kann gleichzeitig gut und schlecht, falsch und richtig sein. Die Entscheidung liegt bei uns – auch an Regentagen.
Elementar-Institut Blog
„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.
Kaum ein Thema wird in Unternehmen derzeit so emotional diskutiert wie der Umgang mit der “Generation Z”, also den jungen Mitarbeitenden mit den Geburtsjahrgängen 1995 bis 2010. Die Vorwürfe sind bekannt: fehlende Arbeitsmoral, geringe Loyalität, hohe Ansprüche, wenig Belastbarkeit. Oft entsteht daraus in Führungszirkeln ein resignierter Grundton, manchmal sogar offenes Bashing. Das ist vielleicht menschlich verständlich, aber es ist kein guter Ausgangspunkt für Führung, Organisationsentwicklung oder ernst gemeinte Zukunftsfähigkeit. Generationenkonflikt ist kein neues Phänomen Ein kurzer Blick in die Geschichte hilft bei der Einordnung. Jede Generation war für ihre Vorgänger ein Problem. Auch die heute lautstark Kritisierenden galten früher als respektlos, bequem oder orientierungslos. Bei der Generation X war es der Walkman im Ohr, zu viel Fernsehen, zu wenig Disziplin. Die Argumente ändern sich, das Muster bleibt. Wer heute die Generation Z pauschal abwertet, wiederholt also ein altes Spiel. Problematisch wird dieses Spiel allerdings dann, wenn es nicht mehr als beiläufiges Augenrollen daherkommt, sondern zur Haltung wird. Denn genau an diesem Punkt beginnt es, Organisationen zu schaden. Warum Klagen Organisationen lähmt Erstens verhindert dauerhaftes Klagen Veränderung. In nahezu jedem Strategiepapier ist von Transformation, Agilität und Zukunftssicherung die Rede. Gleichzeitig sorgt genau die Generation, die andere Erwartungen an Arbeit formuliert, für Abwehrreflexe. Zukunft soll gestaltet werden, aber bitte ohne spürbare Irritation. Das funktioniert nicht. Wer Veränderung ernst meint, muss aushalten, dass sie per Definition unbequem ist. Zweitens bindet das permanente Beschweren erhebliche Ressourcen. Sich darüber zu ärgern, dass Dinge nicht mehr so laufen wie früher, kostet Zeit und Energie. Beides fehlt dann dort, wo es gebraucht würde: beim Gestalten tragfähiger Arbeitsbedingungen, beim Entwickeln von Führung und beim Aufbau funktionierender Beziehungen zwischen den Generationen. Drittens beschädigt diese Haltung den gegenseitigen Respekt. Besonders häufig fordern ältere Generationen Respekt ein, übersehen dabei aber, dass Respekt keine Einbahnstraße ist. Lebensjahre allein begründen weder Autorität noch Vertrauen. Beides entsteht im Miteinander, nicht durch Verweise auf vergangene Verdienste. Viertens ist der Widerstand gegen nachfolgende Generationen letztlich sinnlos. Unser Arbeitsleben ist endlich, Organisationen bestehen weiter. Die Frage ist nicht, ob jüngere Generationen übernehmen, sondern in welchem Zustand wir ihnen die Systeme überlassen. Anspruchsdenken oder rationale Anpassung? All das heißt nicht, dass die Schwierigkeiten im Umgang mit der Generation Z eingebildet wären. Sie sind real, und das auf beiden Seiten. Führungskräfte erleben andere Erwartungen, andere Kommunikationsstile, andere Prioritäten. Junge Mitarbeitende erleben Organisationen, die häufig noch auf Annahmen aus einer Arbeitswelt beruhen, die es so nicht mehr gibt. Beides verdient Empathie. Ein zentraler Punkt in der Debatte ist das vermeintliche Anspruchsdenken der Generation Z. Flexibilität, Sinn, Entwicklung und angemessene Bezahlung werden eingefordert, erwidert oftmals mit dem Vorwurf, dafür müsse erst einmal „etwas geleistet“ werden. Diese Perspektive übersieht einen wichtigen Kontext: Viele junge Menschen sind in eine Arbeitswelt eingetreten, in der klassische Versprechen von nachhaltiger Belohnung für Leistung kaum noch gelten. Langjährige Loyalität wird selten mit Sicherheit oder Verlässlichkeit belohnt. Restrukturierungen, befristete Verträge und unsichere Perspektiven gehören für viele zur Normalität. Wer unter solchen Bedingungen aufwächst, lernt schnell, dass Selbstfürsorge, Mobilität und Verhandlungsgeschick keine Luxusbedürfnisse sind, sondern rationale Anpassungsstrategien. Das ist keine moralische Frage, sondern eine systemische. Was Führung jetzt leisten muss Für Führung und Organisationsentwicklung ergeben sich daraus klare Konsequenzen. Statt junge Mitarbeitende „passend zu machen“, lohnt sich der Blick auf die Systeme selbst. Welche Erwartungssignale senden Organisationen, explizit und implizit? Welche Formen von Leistung werden tatsächlich anerkannt? Wie konsistent sind Werte, Kultur und tägliche Praxis wirklich, wenn es darauf ankommt? Ein wertschätzender Umgang mit der Generation Z bedeutet nicht, jede Forderung unkritisch zu übernehmen. Er bedeutet aber zuzuhören, Zusammenhänge zu verstehen und Verantwortung nicht einseitig zu delegieren. Gute Führung hält Ambivalenz aus: zwischen berechtigten Anforderungen der Organisation und berechtigten Bedürfnissen der Menschen. Für uns als Berater zeigt sich immer wieder: Dort, wo Generationenkonflikte besonders scharf auftreten, finden sich meist tieferliegende Themen. Unklare Rollen, fehlende Orientierung, widersprüchliche Erwartungen oder ungelöste kulturelle Spannungen. Die Generation Z macht diese Themen sichtbar. Verursacht hat sie sie selten. Wer die Zusammenarbeit über Generationen hinweg ernsthaft verbessern will, kommt an einer ehrlichen Bestandsaufnahme nicht vorbei. Welche Arbeitsmodelle sind tragfähig? Welche Führungsbilder passen noch und welche nicht mehr? Und wo braucht es den Mut, Gewohntes loszulassen? Der Umgang mit der Generation Z ist kein Sonderthema. Er ist ein Gradmesser dafür, wie lernfähig Organisationen wirklich sind. Zwischen Klage und Anpassung liegt eine bewusste Entscheidung. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Nostalgie, sondern durch Präsenz, Dialog und Verantwortung - auf allen Seiten.