Planung und Improvisation – ein Widerspruch?

11. Juni 2025

Ich bin Planer. Ich bin sogar ein professioneller, man könnte sagen: ein gelernter Planer. Die meisten Jobs, die ich während meiner Tätigkeit im Medienbereich hatte, enthielten den Begriff „Planer“ schon im Titel.


Ich bin aber auch privat ein Planer. Zu den häufigsten Fragen, die meine Frau mir im Alltag stellt, gehören „Wann müssen wir los?“ und „Wird es heute regnen?“. Es scheint also selbstverständlich, dass ich viel Zeit mit Google Maps und der Wetter-App verbringe. Die Antwort, die ich eigentlich auf die Frage nach möglichem Niederschlag geben möchte, lautet immer: „Ich weiß es nicht.“. Das wäre ehrlich und korrekt, so gut die Meteorologie in Deutschland auch ist. Aber das würde meiner Frau nicht helfen. Darum sage ich so etwas wie: „Die Regenwahrscheinlichkeit heute ist extrem gering. Wenn überhaupt, scheinen später kleine Schauer möglich. Wie immer sage ich das ohne Gewähr.“ Das ist kein Witz, so rede ich wirklich manchmal.


Und gleichzeitig propagiere ich immer wieder die Prinzipien der Improvisation als fundamentale Philosophie – für das Arbeitsleben und auch das Leben insgesamt. Planen und improvisieren, das fühlt sich doch eigentlich zunächst nach einem Widerspruch an.


Aber da ist keiner. Im Gegenteil.


Was uns ein simples Spiel über das Wesen der Planung lehrt


Eine meiner liebsten Übungen für Improvisation ist die „1-Wort-Geschichte“. Sie ist so schön, weil sie so simpel und deswegen so radikal ist. Zwei oder mehr Menschen erzählen zusammen eine Geschichte – und zwar im Wechsel jede Person immer nur mit einem Wort, jeweils anschließend an das, was vorher schon gesagt wurde. Wenn man das noch nie gemacht hat, klingt das nach Quatsch und Chaos. Aber wir erleben in unseren Workshops und Trainings jedes Mal wieder, wie dabei innerhalb weniger Sätze wunderbare Geschichten entstehen.


Die 1-Wort-Geschichte zeigt auch sehr eindrucksvoll das Spannungsverhältnis von Plan und Wirklichkeit. Hinter jedem Wort, das ich der Geschichte hinzufüge, steckt ein Plan. Ich merke, wo in der Erzählung wir gerade stehen und entwickle auf dieser Basis eine Idee, wo ich mit der Geschichte hin möchte. Mein Wort ist also alles andere als ein Zufallsprodukt. Aber in dem Moment, wo die andere Person ihr nächstes Wort hinzufügt, aus ihrer Perspektive ebenso zielgerichtet, wird mein Plan mit hoher Wahrscheinlichkeit komplett in sich zusammenbrechen. Die Realität hat sich verändert. Ein neuer Plan muss her.


Ein Beispiel: Person 1 (P1) etabliert einen Protagonisten, Person 2 (P2) reagiert.


P1 beginnt mit: „Peter“

P2 ergänzt: „war“

P1: „ein“


Und hier hat P1 einen Plan. Sie stellt sich Peter als Feuerwehrmann vor. P2 müsste also jetzt einfach nur „Feuerwehrmann“ sagen. Macht sie aber natürlich nicht.


P2 sagt nämlich: „trauriger“


Wie bitte? Was hat P2 denn da vor? P1 hatte sich doch schon gedanklich so schön auf ihre Geschichte vom Feuerwehrmann vorbereitet!


Ein guter Improvisator erkennt sofort die zwei Möglichkeiten: Entweder bleibt P1 bei ihrer Idee vom Feuerwehrmann. Der muss dann aber jetzt definitiv ein trauriger Feuerwehrmann, und das wird die Geschichte maßgeblich beeinflussen (und interessanter machen). Oder P1 nimmt den Impuls der Traurigkeit auf und ändert ihren ursprünglichen Plan komplett, macht Peter vielleicht zu einem traurigen Beamten oder einem traurigen König. Auch alles interessant, die Geschichte wird in beiden Fällen spannend weitergehen.


Die einzige Option, die P1 nicht mehr zur Verfügung steht, ist die eigentlich geplante: Dass Peter einfach nur ein Feuerwehrmann ist, ganz ohne definierte Gefühlslage.


Festhalten oder Loslassen?


Dieses Beispiel wirkt vielleicht zunächst nur amüsant und trivial. Aber die Prinzipien hinter dem Spiel der 1-Wort-Geschichte sind näher an der Realität von Businessplänen, als die meisten Manager sich das eingestehen würden.


Wir machen einen Plan auf der Basis unseres Wissens, unserer Wahrnehmung der aktuellen Realität. Und auf dieser Basis entwickeln wir eine Vorstellung davon, wie die Welt sich entwickeln wird und was wir in dieser Welt vorhaben. Was wir aber meistens ignorieren ist die Tatsache, dass sich die Welt in jedem Moment ändert. Mal sind die Veränderungen gering genug, dass der Plan noch sinnvoll bleibt. Aber irgendwann – und meistens sehr viel früher, als wir das wahrhaben wollen – müssten wir den Plan eigentlich anpassen. Und manchmal ist das Naheliegendste sogar, den Plan komplett zu vergessen und einen neuen zu machen.


Unsere klug erdachten Pläne zu ändern, fällt uns aber naturgemäß extrem schwer. Und gerade da hilft die Haltung der Improvisation, die uns klar macht: Wer nicht in der Lage ist, seinen Plan jederzeit an neue Realitäten anzupassen, wird scheitern. Der Fluss von Produktivität und Wertschöpfung wird blockiert, Mitarbeitende verschwenden ihre Zeit und Energie mit sinnloser Beschäftigung.


Planung und Improvisation im Einklang


Wäre es also nicht vielleicht besser, einfach gar nicht mehr zu planen? Das ist ja die Vorstellung, die viele vom Begriff „Improvisation“ haben. Einfach irgendetwas machen, ausgedacht aus einer Laune heraus. Das ist aber keinesfalls so! Wie die 1-Wort-Geschichte funktioniert auch Improvisation nicht ohne Pläne. Jeder Musiker, Künstler, Sportler beginnt seine Arbeit mit einem Plan, einer Orientierung, einer Vorstellung dessen, was geschehen soll. Und diese Orientierung braucht es auch im Business. Ohne Plan herrschen Zufall und Beliebigkeit.


Aber: Wir müssen eben bereit sein, diesen Plan in jedem Moment so anzupassen, wie es die Realität – also zum Beispiel die Marktentwicklung – erfordert. Ohne Klagen über das Eintreten des Unerwarteten, ohne Beharren auf den Ideen einer vergangenen Realität. Das ist Improvisation, und das macht Unternehmen lebendig, flexibel und jederzeit sinnvoll handlungsfähig.


Wenn meine Frau mich also fragt, wann wir los müssen, dann kann ich ihr das nicht sagen, wenn ich unser Ziel nicht kenne, keine Ahnung vom Weg dort hin habe und nicht weiß, wie lange man zum Beispiel mit dem Fahrrad dort hin braucht. Ich brauche eine Karte, einen Plan. Und dennoch wird die Realität wahrscheinlich anders aussehen: Ampeln werden länger rot oder schneller grün sein, vielleicht ist der Berg steiler als gedacht, oder ein Reifen ist auf einmal platt. Der Mathematiker und Philosoph Alfred Korzybski hat das perfekt auf den Punkt gebracht, als er schrieb:



„The map is not the territory” – Die Karte ist nicht das Gebiet. Und ein Plan ist nicht die Realität.

Elementar-Institut Blog

Müssen Chefs immer Recht haben?

16. Juni 2026
„Der Chef hat immer Recht.“ Kaum ein Satz wirkt heute so aus der Zeit gefallen wie dieser, nicht nur wegen des sogenannten “generischen Maskulinums” in der Formulierung. Und trotzdem begegnet er uns noch erstaunlich oft - vielleicht eher selten offen ausgesprochen, häufiger als unausgesprochene Erwartung. Viele Führungskräfte scheinen zu glauben, sie müssten auf alles eine Antwort haben. Sie müssten wissen, was richtig ist, wohin die Reise geht und welche Entscheidung getroffen werden muss. Schließlich werden sie dafür bezahlt, oder? Ich halte das für einen Irrtum. Nicht weil Führungskräfte keine Entscheidungen treffen sollten, sondern weil die Vorstellung vom „Recht haben“ oft auf einem Missverständnis beruht. Das Problem mit dem richtigen Weg Richtige und falsche Antworten gibt es in der Realität eher selten. Wenn eine Maschine defekt ist, muss sie repariert werden. Wenn eine Rechnung falsch ist, wird sie korrigiert. Wenn ein Kunde nicht beliefert wurde, sollte man herausfinden, warum. Die meisten Herausforderungen in Unternehmen gehören allerdings nicht in diese Kategorie. Soll ein Unternehmen stärker wachsen oder stabiler werden? Ist Homeoffice besser oder Präsenz? Soll man einen neuen Markt erschließen oder das Kerngeschäft ausbauen? Sind klare Prozesse wichtiger oder mehr Eigenverantwortung? Bei solchen Fragen gibt es selten objektiv richtige Antworten. Stattdessen treffen unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Unsicherheiten aufeinander. Der Organisationsforscher Karl Weick beschrieb Organisationen deshalb nicht als Maschinen, die man steuern kann, sondern als Systeme, die fortlaufend versuchen, Sinn aus einer komplexen Wirklichkeit zu erzeugen. Führung besteht in diesem Verständnis weniger darin, Wahrheiten zu verkünden, sondern gemeinsam Orientierung zu schaffen. Die Verlockung des Schwarz-Weiß-Denkens Trotzdem sehnen wir uns nach Klarheit. Das ist menschlich. Unser Gehirn liebt einfache Kategorien. Richtig oder falsch. Gut oder schlecht. Freund oder Feind. Dieses dualistische Denken kann in Notfällen sehr hilfreich sein. Wenn das Gebäude brennt, ist nicht der Moment für lange Debatten. Im normalen Führungsalltag führt es jedoch häufig in die Irre. Denn die meisten Herausforderungen moderner Unternehmen sind komplex. Unterschiedliche Sichtweisen können gleichzeitig plausibel sein. Mehr noch: Oft enthalten mehrere Positionen wichtige Teile der Wahrheit. Genau hier beginnt eine Fähigkeit, die in der Führungsforschung zunehmend an Bedeutung gewinnt: Ambiguitätstoleranz. Gemeint ist die Fähigkeit, produktiv zu bleiben, obwohl Informationen unvollständig, widersprüchlich oder mehrdeutig sind. Menschen mit hoher Ambiguitätstoleranz halten die Spannung zwischen verschiedenen Möglichkeiten aus, statt vorschnell zu einer einfachen Antwort zu greifen. Warum gute Führung nicht demokratisch sein muss Aber wenn Führungskräfte nicht automatisch Recht haben, bedeutet das dann, dass alle Entscheidungen demokratisch getroffen werden sollten? Nein. Ein Unternehmen ist keine Demokratie. Es kann nicht über jede strategische Frage abstimmen lassen. Irgendjemand muss Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Aber gute Führung unterscheidet sich dennoch deutlich von einem autoritären Verständnis von Macht. Denn Demokratie bedeutet nicht nur Mehrheitsentscheidungen. Historisch war sie immer auch eine Kultur der Argumente, des Widerspruchs und der Debatte. Genau das brauchen Unternehmen ebenfalls. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, die klügste Person im Raum zu sein. Ihre Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass die besten Gedanken im Raum überhaupt gehört werden. Doch wer glaubt, immer Recht haben zu müssen, hört irgendwann auf zuzuhören. Komplexität reduzieren, nicht leugnen Hier liegt eine der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung. Komplexität darf weder ignoriert noch ungefiltert an Mitarbeitende weitergegeben werden. Wer jede Unsicherheit verschweigt, erzeugt Scheinsicherheit. Wer jede Unsicherheit offen ausbreitet, erzeugt Überforderung. Gute Führung bewegt sich zwischen diesen Extremen. Sie nimmt die Vielschichtigkeit der Realität ernst. Sie hört unterschiedliche Perspektiven. Sie erkennt Widersprüche. Und dann übersetzt sie diese Komplexität in eine nachvollziehbare Richtung. Das bedeutet nicht: „Ich weiß genau, was richtig ist.“ Es bedeutet eher: „Auf Basis dessen, was wir heute wissen, erscheint dieser Weg sinnvoll. Und wenn die Realität uns neue Informationen liefert, passen wir unseren Kurs an.“ Das wirkt auf den ersten Blick weniger entschlossen als das klassische Bild des starken Anführers. Aber tatsächlich braucht es dafür deutlich mehr Mut. Orientierung statt Unfehlbarkeit In einer komplexen Welt ist die wichtigste Führungsleistung oft nicht das Liefern perfekter Antworten. Sie besteht darin, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig offen für neue Erkenntnisse zu bleiben. Denn Menschen folgen Führungskräften eben nicht, weil diese unfehlbar sind, sondern weil sie Vertrauen schaffen. Und Vertrauen entsteht erstaunlicherweise nicht dadurch, dass jemand immer Recht hat, sondern dadurch, dass jemand ehrlich mit Unsicherheit umgeht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und auch dann handlungsfähig bleibt, wenn die Welt komplizierter ist als eine einfache Ja-Nein-Antwort.
Ein Mann leidet an Kopfschmerzen

Optimisation Fatigue: Wenn Verbesserung zur Belastung wird

8. März 2026
„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.