Arbeit als Spiel
3. Juli 2025
Es ist jetzt fast dreißig Jahre her, dass ich den Filmklassiker Forrest Gump im Kino gesehen habe. Damals war ich ein Teenager, und wahrscheinlich habe ich die Hälfte des Films nicht wirklich verstanden. Aber ich erinnere mich noch sehr lebendig an diese Szene: Forrest Gump sitzt auf der Bank an der Bushaltestelle und erzählt der Dame neben ihm, dass ihm als Football-Star, Kriegshelden und nationaler Berühmtheit von seiner Heimatstadt Greenbow, Alabama, ein großartiger Job angeboten worden sei. Und im nächsten Bild sehen wir ihn auf einem fahrbaren Rasenmäher sitzen und das Gras auf dem Football-Feld mähen. Dafür gab es Gelächter im Kino. Und die Szene geht noch weiter: Sein Freund, Lieutenant Dan, investiert Forrests Geld in Apple-Aktien, was Forrest Gump unglaublich reich macht. Und dann sagt Forrest Gump zu der Dame neben ihm diesen Satz:
“And because I was a gazillionaire and I liked doing it so much,
I cut that grass for free.“
Und auch da wurde natürlich gelacht. Alle Menschen, die den Film gesehen haben, wissen, dass Forrest Gump einen eher unterdurchschnittlichen IQ hatte. Und die meisten Zuschauerinnen und Zuschauer haben auch verstanden, dass er dennoch (und vielleicht auch ein bisschen genau darum) über eine enorme Weisheit verfügte. Ich bin mir aber nicht sicher, wie vielen klar ist, welche profunde Erkenntnis in der Rasenmäher-Anekdote steckt.
Erst die Arbeit, dann das Vergnügen?
Ein Mann, dem aufgrund seiner Verdienste alle Türen offen stehen sollten, freut sich wie ein Kind, dass ihm ein Job ausgerechnet als Platzwart angeboten wird? Und dann verzichtet er auch noch freiwillig auf sein Gehalt? Das mag ja schön sein in kitschigen Hollywood-Filmen, aber in der ernsten Realität unserer Arbeitswelt ist das doch eher naiver Quatsch – oder?
Irgendwann, an der Schwelle vom Kind zum Erwachsenen, wird uns klar gemacht, dass Arbeit und Vergnügen voneinander zu trennen sind. Es gilt: “Erst die Arbeit, dann das Vergnügen.” Und, na klar: “Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps.” Und wer jetzt glaubt, das seien verstaubte alte Sprüche, der kann sich mal auf Business-Plattformen wie LinkedIn umschauen, wie oft die Maxime “Work hard, play hard” verkündet wird. Da geht es dann meistens um Vergnügungen im Kreis der Kolleginnen und Kollegen, wilde Partys, aufregende Teambuilding-Events, gemeinsame Reisen in die Sonne. Alles ein großer Spaß, den man sich aber vorher ausdrücklich durch besonders harte Arbeit verdient hat.
Ich glaube nicht, dass Forrest Gump auf seinem Rasenmäher solche Gedanken hatte. Wer Tom Hanks in dieser Rolle sieht, spürt seine pure Freude und tiefe Befriedigung. Und das nicht etwa bei einer Arbeit, die besonders kreativ oder überhaupt nur produktiv ist. Sie ist auch weder hoch angesehen noch hochbezahlt. “Work hard, play hard” gibt es nicht für Forrest Gump – weil Arbeit und Spiel bei ihm eins sind. Und darin besteht das Geheimnis dieser Geschichte.
Arbeit aus Spaß
Wenn wir als Erwachsene an “Spielen” denken, dann meist entweder als Beschäftigung von Kindern oder als Hobby mit einem festen Satz an Regeln, wie beim Fußball zum Beispiel. Ziemlich sicher denken wir nicht an unsere Arbeit, mit der wir unser Geld verdienen. Aber warum zwingen wir uns zu dieser künstlichen Trennung? Vielleicht weil wir nur dem einen Wert zugestehen, was wir auch in Euro beziffern können? Oder weil wir der Arbeit einen ernsthaften Zweck beimessen, sie als “sinnstiftend” betrachten, ihr einen “Purpose” zuordnen? Warum auch sonst sollten wir diese Arbeit erledigen?
“Aus Spaß” – das ist eine Antwort, die uns auf den ersten Blick irritiert. Sie scheint der nötigen Ernsthaftigkeit und Bedeutung unserer Arbeit nicht gerecht zu werden. Aber erlauben wir uns doch mal den Gedanken: Wie würde es denn aussehen, wenn wir unsere Arbeit einfach aus Lust und Laune machen würden? Vielleicht so wie Forrest Gump auf seinem Rasenmäher.
Kickertisch und Lego im Büro?
Wenn ich für die Betrachtung von Arbeit als Spiel plädiere, dann meine ich eines damit allerdings explizit nicht: den inzwischen zum Klischee verkommenen Kickertisch im Büro. Es geht nicht um eine unternehmenskulturell verordnete “Happiness”, die an unser Tagwerk gewissermaßen angeflanscht wird. Es geht um etwas, das viel tiefer in uns liegt: unsere Haltung, unser Blick auf das Leben insgesamt. Es geht um eine gedankliche Öffnung und das Einreißen der Barriere in unseren Gehirnen, die uns sagt, dass Arbeit in erster Linie ernst und hart zu sein hat, und Spaß bestenfalls ein willkommenes Nebenprodukt.
Forrest Gump hatte das Glück, mit seiner spielerischen Einstellung geboren zu sein, und vor allem die intuitive Weisheit, sich auch später im Leben nicht davon abbringen zu lassen. Wir dagegen müssen diese spielerische Haltung neu lernen, weil wir sie in der Kindheit zurückgelassen haben.
Und nochmal: Es geht dabei nicht darum, im nächsten Workshop mit Legosteinen zu arbeiten. Es ist eigentlich viel einfacher als das – und gleichzeitig schwer, weil es an unser Inneres geht. Aber das nächste Mal, wenn Sie in einem schwierigen Meeting sitzen, wenn die Ergebnisse schlechter sind als erhofft, oder wenn Sie Ärger mit einem Kollegen haben, erlauben Sie sich einfach mal den Gedanken: “Das hier ist ein Spiel, das wir zusammen spielen.” Und dann schauen Sie mal, was das mit Ihnen macht.
Elementar-Institut Blog
„Der Chef hat immer Recht.“ Kaum ein Satz wirkt heute so aus der Zeit gefallen wie dieser, nicht nur wegen des sogenannten “generischen Maskulinums” in der Formulierung. Und trotzdem begegnet er uns noch erstaunlich oft - vielleicht eher selten offen ausgesprochen, häufiger als unausgesprochene Erwartung. Viele Führungskräfte scheinen zu glauben, sie müssten auf alles eine Antwort haben. Sie müssten wissen, was richtig ist, wohin die Reise geht und welche Entscheidung getroffen werden muss. Schließlich werden sie dafür bezahlt, oder? Ich halte das für einen Irrtum. Nicht weil Führungskräfte keine Entscheidungen treffen sollten, sondern weil die Vorstellung vom „Recht haben“ oft auf einem Missverständnis beruht. Das Problem mit dem richtigen Weg Richtige und falsche Antworten gibt es in der Realität eher selten. Wenn eine Maschine defekt ist, muss sie repariert werden. Wenn eine Rechnung falsch ist, wird sie korrigiert. Wenn ein Kunde nicht beliefert wurde, sollte man herausfinden, warum. Die meisten Herausforderungen in Unternehmen gehören allerdings nicht in diese Kategorie. Soll ein Unternehmen stärker wachsen oder stabiler werden? Ist Homeoffice besser oder Präsenz? Soll man einen neuen Markt erschließen oder das Kerngeschäft ausbauen? Sind klare Prozesse wichtiger oder mehr Eigenverantwortung? Bei solchen Fragen gibt es selten objektiv richtige Antworten. Stattdessen treffen unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Unsicherheiten aufeinander. Der Organisationsforscher Karl Weick beschrieb Organisationen deshalb nicht als Maschinen, die man steuern kann, sondern als Systeme, die fortlaufend versuchen, Sinn aus einer komplexen Wirklichkeit zu erzeugen. Führung besteht in diesem Verständnis weniger darin, Wahrheiten zu verkünden, sondern gemeinsam Orientierung zu schaffen. Die Verlockung des Schwarz-Weiß-Denkens Trotzdem sehnen wir uns nach Klarheit. Das ist menschlich. Unser Gehirn liebt einfache Kategorien. Richtig oder falsch. Gut oder schlecht. Freund oder Feind. Dieses dualistische Denken kann in Notfällen sehr hilfreich sein. Wenn das Gebäude brennt, ist nicht der Moment für lange Debatten. Im normalen Führungsalltag führt es jedoch häufig in die Irre. Denn die meisten Herausforderungen moderner Unternehmen sind komplex. Unterschiedliche Sichtweisen können gleichzeitig plausibel sein. Mehr noch: Oft enthalten mehrere Positionen wichtige Teile der Wahrheit. Genau hier beginnt eine Fähigkeit, die in der Führungsforschung zunehmend an Bedeutung gewinnt: Ambiguitätstoleranz. Gemeint ist die Fähigkeit, produktiv zu bleiben, obwohl Informationen unvollständig, widersprüchlich oder mehrdeutig sind. Menschen mit hoher Ambiguitätstoleranz halten die Spannung zwischen verschiedenen Möglichkeiten aus, statt vorschnell zu einer einfachen Antwort zu greifen. Warum gute Führung nicht demokratisch sein muss Aber wenn Führungskräfte nicht automatisch Recht haben, bedeutet das dann, dass alle Entscheidungen demokratisch getroffen werden sollten? Nein. Ein Unternehmen ist keine Demokratie. Es kann nicht über jede strategische Frage abstimmen lassen. Irgendjemand muss Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Aber gute Führung unterscheidet sich dennoch deutlich von einem autoritären Verständnis von Macht. Denn Demokratie bedeutet nicht nur Mehrheitsentscheidungen. Historisch war sie immer auch eine Kultur der Argumente, des Widerspruchs und der Debatte. Genau das brauchen Unternehmen ebenfalls. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, die klügste Person im Raum zu sein. Ihre Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass die besten Gedanken im Raum überhaupt gehört werden. Doch wer glaubt, immer Recht haben zu müssen, hört irgendwann auf zuzuhören. Komplexität reduzieren, nicht leugnen Hier liegt eine der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung. Komplexität darf weder ignoriert noch ungefiltert an Mitarbeitende weitergegeben werden. Wer jede Unsicherheit verschweigt, erzeugt Scheinsicherheit. Wer jede Unsicherheit offen ausbreitet, erzeugt Überforderung. Gute Führung bewegt sich zwischen diesen Extremen. Sie nimmt die Vielschichtigkeit der Realität ernst. Sie hört unterschiedliche Perspektiven. Sie erkennt Widersprüche. Und dann übersetzt sie diese Komplexität in eine nachvollziehbare Richtung. Das bedeutet nicht: „Ich weiß genau, was richtig ist.“ Es bedeutet eher: „Auf Basis dessen, was wir heute wissen, erscheint dieser Weg sinnvoll. Und wenn die Realität uns neue Informationen liefert, passen wir unseren Kurs an.“ Das wirkt auf den ersten Blick weniger entschlossen als das klassische Bild des starken Anführers. Aber tatsächlich braucht es dafür deutlich mehr Mut. Orientierung statt Unfehlbarkeit In einer komplexen Welt ist die wichtigste Führungsleistung oft nicht das Liefern perfekter Antworten. Sie besteht darin, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig offen für neue Erkenntnisse zu bleiben. Denn Menschen folgen Führungskräften eben nicht, weil diese unfehlbar sind, sondern weil sie Vertrauen schaffen. Und Vertrauen entsteht erstaunlicherweise nicht dadurch, dass jemand immer Recht hat, sondern dadurch, dass jemand ehrlich mit Unsicherheit umgeht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und auch dann handlungsfähig bleibt, wenn die Welt komplizierter ist als eine einfache Ja-Nein-Antwort.
„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.