Passionsspiele im Büro
12. März 2025
Vor einigen Jahren hatte ich ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der eine Gehaltserhöhung wollte. Ich habe abgelehnt. Seine Leistung, seine Rolle und das Gehaltsgefüge ließen das einfach nicht zu, und das habe ich ihm auch erklärt. Natürlich war der Mitarbeiter enttäuscht. Das ist verständlich und normal in einer solchen Situation. Was mir aber vor allem in Erinnerung geblieben ist, war seine Argumentation. Er sagte: “Aber ich stecke so viel Herzblut in meine Arbeit!”
Warum beschäftigt mich dieser Satz bis heute, lange nach unserer Zusammenarbeit?
Mit dem Wort “Herzblut” hat der Mitarbeiter das Thema Arbeit, und spezifisch das Thema Bezahlung, auf eine emotionale Ebene gebracht. Das ist in Ordnung, denn natürlich hat auch das an sich sehr rationale Modell von “Leistung gegen Geld” eine zutiefst persönliche Dimension. Der kalte Geldwert und der psychologische Selbstwert gehen an dieser Stelle eine Mischung ein, mit der man umsichtig umgehen muss. Gute Führungskräfte wissen das und finden für sich Wege, das zu tun.
Für mich steckt aber in dem “Herzblut”-Argument noch eine andere Komponente. Die Botschaft, die damals bei mir ankam, war: “Ich arbeite mit großer Leidenschaft – und dafür verdiene ich Anerkennung” – und darin liegt für mich eine große Schwierigkeit.
Die Idee, dass wir unserer Arbeit mit Leidenschaft nachgehen sollten, ist relativ neu. Früher war das höchstens Künstlern vorbehalten, vielleicht noch dem ein oder anderen besonders hingebungsvollen Handwerker. Der durchschnittliche Bauer stand beim Hahnenschrei aber wohl eher nicht mit dem Gedanken auf, heute das Feld mit ganz besonderem Feuer und Enthusiasmus zu bestellen. Auch die traditionelle Hausfrau hätte von sich wahrscheinlich nicht behauptet, für ihre Arbeit zu brennen und deswegen “die Extra-Meile zu gehen”. Arbeit musste erledigt werden, damit Brot auf dem Tisch, etwas Geld im Sparstrumpf und das Überleben der Kinder gesichert war. Den Job der Sinnstiftung übernahmen Religion, Dorfgemeinschaft und Familie.
Heute gibt es den Modebegriff des “Purpose”, der zumeist mit “Sinn” übersetzt wird, im Kern sogar als “Bestimmung” verstanden werden kann. Keine Marke, kein Arbeitgeber, so scheint es, kann sich erlauben, nicht auch diese hohen Ansprüche für die Mitarbeitenden zu erfüllen. Unternehmen werden zu einer zweiten Familie, Arbeit zu einer Art Ersatzreligion.
Natürlich ist überhaupt nichts Verkehrtes daran, seine tägliche Arbeit mit hoher Motivation und Engagement zu verrichten. Das altmodische Verständnis von Arbeit als frustrierender “Maloche”, die man nur für Geld erledigt, ist zum Glück längst überholt. Spaß bei und an der Arbeit ist ausdrücklich erlaubt. Und ja, man darf dabei auch gerne leidenschaftlich zur Sache gehen.
Der Begriff der Leidenschaft ist aber zweischneidig. Der erste Teil des Wortes sollte uns schon eine Warnung sein. Noch deutlich wird das beim Synonym “Passion”. Der Begriff steht schließlich sowohl für leidenschaftliche Hingabe – als auch für die christliche Leidensgeschichte. Und am Kreuz opfern sollte sich für seine Arbeit niemand.
Was ist also der richtige Weg im Umgang mit der Leidenschaft? In unserer Beratungsarbeit greifen wir gerne auf Prinzipien aus der Improvisation zurück. Eines davon lautet: “Sei engagiert!”. Nur wer sich mit all seiner naturgegebenen Neugier und Motivation – in anderen Worten seine Leidenschaft – einbringt, kann wirklich sein volles Potenzial ausschöpfen. Das hat aber im Kontext der Arbeit Implikationen für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen.
Wenn die eigenen Leidenschaften so gar nicht zur Rolle in der Organisation und zur Erreichung der Unternehmensziele passen, dann sollte man sich dieses Missverhältnis bewusstmachen. Führungskräfte sind gut beraten, die Leidenschaften ihrer Mitarbeitenden zu kennen und für eine optimale Passung auf die jeweiligen Aufgaben zu sorgen. Als Mitarbeiter sollte man aber auch nicht erwarten, dass ein Unternehmen die Aufgabe der Sinnstiftung übernimmt. Diesen “Purpose” muss jeder eigenverantwortlich für sich definieren – und prüfen, ob die aktuelle berufliche Aufgabe dazu passt. Das eigene Herzblut ist zu wertvoll, um es sinnlos zu vergießen.
Elementar-Institut Blog
„Der Chef hat immer Recht.“ Kaum ein Satz wirkt heute so aus der Zeit gefallen wie dieser, nicht nur wegen des sogenannten “generischen Maskulinums” in der Formulierung. Und trotzdem begegnet er uns noch erstaunlich oft - vielleicht eher selten offen ausgesprochen, häufiger als unausgesprochene Erwartung. Viele Führungskräfte scheinen zu glauben, sie müssten auf alles eine Antwort haben. Sie müssten wissen, was richtig ist, wohin die Reise geht und welche Entscheidung getroffen werden muss. Schließlich werden sie dafür bezahlt, oder? Ich halte das für einen Irrtum. Nicht weil Führungskräfte keine Entscheidungen treffen sollten, sondern weil die Vorstellung vom „Recht haben“ oft auf einem Missverständnis beruht. Das Problem mit dem richtigen Weg Richtige und falsche Antworten gibt es in der Realität eher selten. Wenn eine Maschine defekt ist, muss sie repariert werden. Wenn eine Rechnung falsch ist, wird sie korrigiert. Wenn ein Kunde nicht beliefert wurde, sollte man herausfinden, warum. Die meisten Herausforderungen in Unternehmen gehören allerdings nicht in diese Kategorie. Soll ein Unternehmen stärker wachsen oder stabiler werden? Ist Homeoffice besser oder Präsenz? Soll man einen neuen Markt erschließen oder das Kerngeschäft ausbauen? Sind klare Prozesse wichtiger oder mehr Eigenverantwortung? Bei solchen Fragen gibt es selten objektiv richtige Antworten. Stattdessen treffen unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Unsicherheiten aufeinander. Der Organisationsforscher Karl Weick beschrieb Organisationen deshalb nicht als Maschinen, die man steuern kann, sondern als Systeme, die fortlaufend versuchen, Sinn aus einer komplexen Wirklichkeit zu erzeugen. Führung besteht in diesem Verständnis weniger darin, Wahrheiten zu verkünden, sondern gemeinsam Orientierung zu schaffen. Die Verlockung des Schwarz-Weiß-Denkens Trotzdem sehnen wir uns nach Klarheit. Das ist menschlich. Unser Gehirn liebt einfache Kategorien. Richtig oder falsch. Gut oder schlecht. Freund oder Feind. Dieses dualistische Denken kann in Notfällen sehr hilfreich sein. Wenn das Gebäude brennt, ist nicht der Moment für lange Debatten. Im normalen Führungsalltag führt es jedoch häufig in die Irre. Denn die meisten Herausforderungen moderner Unternehmen sind komplex. Unterschiedliche Sichtweisen können gleichzeitig plausibel sein. Mehr noch: Oft enthalten mehrere Positionen wichtige Teile der Wahrheit. Genau hier beginnt eine Fähigkeit, die in der Führungsforschung zunehmend an Bedeutung gewinnt: Ambiguitätstoleranz. Gemeint ist die Fähigkeit, produktiv zu bleiben, obwohl Informationen unvollständig, widersprüchlich oder mehrdeutig sind. Menschen mit hoher Ambiguitätstoleranz halten die Spannung zwischen verschiedenen Möglichkeiten aus, statt vorschnell zu einer einfachen Antwort zu greifen. Warum gute Führung nicht demokratisch sein muss Aber wenn Führungskräfte nicht automatisch Recht haben, bedeutet das dann, dass alle Entscheidungen demokratisch getroffen werden sollten? Nein. Ein Unternehmen ist keine Demokratie. Es kann nicht über jede strategische Frage abstimmen lassen. Irgendjemand muss Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Aber gute Führung unterscheidet sich dennoch deutlich von einem autoritären Verständnis von Macht. Denn Demokratie bedeutet nicht nur Mehrheitsentscheidungen. Historisch war sie immer auch eine Kultur der Argumente, des Widerspruchs und der Debatte. Genau das brauchen Unternehmen ebenfalls. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, die klügste Person im Raum zu sein. Ihre Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass die besten Gedanken im Raum überhaupt gehört werden. Doch wer glaubt, immer Recht haben zu müssen, hört irgendwann auf zuzuhören. Komplexität reduzieren, nicht leugnen Hier liegt eine der anspruchsvollsten Aufgaben moderner Führung. Komplexität darf weder ignoriert noch ungefiltert an Mitarbeitende weitergegeben werden. Wer jede Unsicherheit verschweigt, erzeugt Scheinsicherheit. Wer jede Unsicherheit offen ausbreitet, erzeugt Überforderung. Gute Führung bewegt sich zwischen diesen Extremen. Sie nimmt die Vielschichtigkeit der Realität ernst. Sie hört unterschiedliche Perspektiven. Sie erkennt Widersprüche. Und dann übersetzt sie diese Komplexität in eine nachvollziehbare Richtung. Das bedeutet nicht: „Ich weiß genau, was richtig ist.“ Es bedeutet eher: „Auf Basis dessen, was wir heute wissen, erscheint dieser Weg sinnvoll. Und wenn die Realität uns neue Informationen liefert, passen wir unseren Kurs an.“ Das wirkt auf den ersten Blick weniger entschlossen als das klassische Bild des starken Anführers. Aber tatsächlich braucht es dafür deutlich mehr Mut. Orientierung statt Unfehlbarkeit In einer komplexen Welt ist die wichtigste Führungsleistung oft nicht das Liefern perfekter Antworten. Sie besteht darin, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig offen für neue Erkenntnisse zu bleiben. Denn Menschen folgen Führungskräften eben nicht, weil diese unfehlbar sind, sondern weil sie Vertrauen schaffen. Und Vertrauen entsteht erstaunlicherweise nicht dadurch, dass jemand immer Recht hat, sondern dadurch, dass jemand ehrlich mit Unsicherheit umgeht, unterschiedliche Perspektiven ernst nimmt und auch dann handlungsfähig bleibt, wenn die Welt komplizierter ist als eine einfache Ja-Nein-Antwort.
„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.