Passionsspiele im Büro
12. März 2025
Vor einigen Jahren hatte ich ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der eine Gehaltserhöhung wollte. Ich habe abgelehnt. Seine Leistung, seine Rolle und das Gehaltsgefüge ließen das einfach nicht zu, und das habe ich ihm auch erklärt. Natürlich war der Mitarbeiter enttäuscht. Das ist verständlich und normal in einer solchen Situation. Was mir aber vor allem in Erinnerung geblieben ist, war seine Argumentation. Er sagte: “Aber ich stecke so viel Herzblut in meine Arbeit!”
Warum beschäftigt mich dieser Satz bis heute, lange nach unserer Zusammenarbeit?
Mit dem Wort “Herzblut” hat der Mitarbeiter das Thema Arbeit, und spezifisch das Thema Bezahlung, auf eine emotionale Ebene gebracht. Das ist in Ordnung, denn natürlich hat auch das an sich sehr rationale Modell von “Leistung gegen Geld” eine zutiefst persönliche Dimension. Der kalte Geldwert und der psychologische Selbstwert gehen an dieser Stelle eine Mischung ein, mit der man umsichtig umgehen muss. Gute Führungskräfte wissen das und finden für sich Wege, das zu tun.
Für mich steckt aber in dem “Herzblut”-Argument noch eine andere Komponente. Die Botschaft, die damals bei mir ankam, war: “Ich arbeite mit großer Leidenschaft – und dafür verdiene ich Anerkennung” – und darin liegt für mich eine große Schwierigkeit.
Die Idee, dass wir unserer Arbeit mit Leidenschaft nachgehen sollten, ist relativ neu. Früher war das höchstens Künstlern vorbehalten, vielleicht noch dem ein oder anderen besonders hingebungsvollen Handwerker. Der durchschnittliche Bauer stand beim Hahnenschrei aber wohl eher nicht mit dem Gedanken auf, heute das Feld mit ganz besonderem Feuer und Enthusiasmus zu bestellen. Auch die traditionelle Hausfrau hätte von sich wahrscheinlich nicht behauptet, für ihre Arbeit zu brennen und deswegen “die Extra-Meile zu gehen”. Arbeit musste erledigt werden, damit Brot auf dem Tisch, etwas Geld im Sparstrumpf und das Überleben der Kinder gesichert war. Den Job der Sinnstiftung übernahmen Religion, Dorfgemeinschaft und Familie.
Heute gibt es den Modebegriff des “Purpose”, der zumeist mit “Sinn” übersetzt wird, im Kern sogar als “Bestimmung” verstanden werden kann. Keine Marke, kein Arbeitgeber, so scheint es, kann sich erlauben, nicht auch diese hohen Ansprüche für die Mitarbeitenden zu erfüllen. Unternehmen werden zu einer zweiten Familie, Arbeit zu einer Art Ersatzreligion.
Natürlich ist überhaupt nichts Verkehrtes daran, seine tägliche Arbeit mit hoher Motivation und Engagement zu verrichten. Das altmodische Verständnis von Arbeit als frustrierender “Maloche”, die man nur für Geld erledigt, ist zum Glück längst überholt. Spaß bei und an der Arbeit ist ausdrücklich erlaubt. Und ja, man darf dabei auch gerne leidenschaftlich zur Sache gehen.
Der Begriff der Leidenschaft ist aber zweischneidig. Der erste Teil des Wortes sollte uns schon eine Warnung sein. Noch deutlich wird das beim Synonym “Passion”. Der Begriff steht schließlich sowohl für leidenschaftliche Hingabe – als auch für die christliche Leidensgeschichte. Und am Kreuz opfern sollte sich für seine Arbeit niemand.
Was ist also der richtige Weg im Umgang mit der Leidenschaft? In unserer Beratungsarbeit greifen wir gerne auf Prinzipien aus der Improvisation zurück. Eines davon lautet: “Sei engagiert!”. Nur wer sich mit all seiner naturgegebenen Neugier und Motivation – in anderen Worten seine Leidenschaft – einbringt, kann wirklich sein volles Potenzial ausschöpfen. Das hat aber im Kontext der Arbeit Implikationen für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen.
Wenn die eigenen Leidenschaften so gar nicht zur Rolle in der Organisation und zur Erreichung der Unternehmensziele passen, dann sollte man sich dieses Missverhältnis bewusstmachen. Führungskräfte sind gut beraten, die Leidenschaften ihrer Mitarbeitenden zu kennen und für eine optimale Passung auf die jeweiligen Aufgaben zu sorgen. Als Mitarbeiter sollte man aber auch nicht erwarten, dass ein Unternehmen die Aufgabe der Sinnstiftung übernimmt. Diesen “Purpose” muss jeder eigenverantwortlich für sich definieren – und prüfen, ob die aktuelle berufliche Aufgabe dazu passt. Das eigene Herzblut ist zu wertvoll, um es sinnlos zu vergießen.
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„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.
Kaum ein Thema wird in Unternehmen derzeit so emotional diskutiert wie der Umgang mit der “Generation Z”, also den jungen Mitarbeitenden mit den Geburtsjahrgängen 1995 bis 2010. Die Vorwürfe sind bekannt: fehlende Arbeitsmoral, geringe Loyalität, hohe Ansprüche, wenig Belastbarkeit. Oft entsteht daraus in Führungszirkeln ein resignierter Grundton, manchmal sogar offenes Bashing. Das ist vielleicht menschlich verständlich, aber es ist kein guter Ausgangspunkt für Führung, Organisationsentwicklung oder ernst gemeinte Zukunftsfähigkeit. Generationenkonflikt ist kein neues Phänomen Ein kurzer Blick in die Geschichte hilft bei der Einordnung. Jede Generation war für ihre Vorgänger ein Problem. Auch die heute lautstark Kritisierenden galten früher als respektlos, bequem oder orientierungslos. Bei der Generation X war es der Walkman im Ohr, zu viel Fernsehen, zu wenig Disziplin. Die Argumente ändern sich, das Muster bleibt. Wer heute die Generation Z pauschal abwertet, wiederholt also ein altes Spiel. Problematisch wird dieses Spiel allerdings dann, wenn es nicht mehr als beiläufiges Augenrollen daherkommt, sondern zur Haltung wird. Denn genau an diesem Punkt beginnt es, Organisationen zu schaden. Warum Klagen Organisationen lähmt Erstens verhindert dauerhaftes Klagen Veränderung. In nahezu jedem Strategiepapier ist von Transformation, Agilität und Zukunftssicherung die Rede. Gleichzeitig sorgt genau die Generation, die andere Erwartungen an Arbeit formuliert, für Abwehrreflexe. Zukunft soll gestaltet werden, aber bitte ohne spürbare Irritation. Das funktioniert nicht. Wer Veränderung ernst meint, muss aushalten, dass sie per Definition unbequem ist. Zweitens bindet das permanente Beschweren erhebliche Ressourcen. Sich darüber zu ärgern, dass Dinge nicht mehr so laufen wie früher, kostet Zeit und Energie. Beides fehlt dann dort, wo es gebraucht würde: beim Gestalten tragfähiger Arbeitsbedingungen, beim Entwickeln von Führung und beim Aufbau funktionierender Beziehungen zwischen den Generationen. Drittens beschädigt diese Haltung den gegenseitigen Respekt. Besonders häufig fordern ältere Generationen Respekt ein, übersehen dabei aber, dass Respekt keine Einbahnstraße ist. Lebensjahre allein begründen weder Autorität noch Vertrauen. Beides entsteht im Miteinander, nicht durch Verweise auf vergangene Verdienste. Viertens ist der Widerstand gegen nachfolgende Generationen letztlich sinnlos. Unser Arbeitsleben ist endlich, Organisationen bestehen weiter. Die Frage ist nicht, ob jüngere Generationen übernehmen, sondern in welchem Zustand wir ihnen die Systeme überlassen. Anspruchsdenken oder rationale Anpassung? All das heißt nicht, dass die Schwierigkeiten im Umgang mit der Generation Z eingebildet wären. Sie sind real, und das auf beiden Seiten. Führungskräfte erleben andere Erwartungen, andere Kommunikationsstile, andere Prioritäten. Junge Mitarbeitende erleben Organisationen, die häufig noch auf Annahmen aus einer Arbeitswelt beruhen, die es so nicht mehr gibt. Beides verdient Empathie. Ein zentraler Punkt in der Debatte ist das vermeintliche Anspruchsdenken der Generation Z. Flexibilität, Sinn, Entwicklung und angemessene Bezahlung werden eingefordert, erwidert oftmals mit dem Vorwurf, dafür müsse erst einmal „etwas geleistet“ werden. Diese Perspektive übersieht einen wichtigen Kontext: Viele junge Menschen sind in eine Arbeitswelt eingetreten, in der klassische Versprechen von nachhaltiger Belohnung für Leistung kaum noch gelten. Langjährige Loyalität wird selten mit Sicherheit oder Verlässlichkeit belohnt. Restrukturierungen, befristete Verträge und unsichere Perspektiven gehören für viele zur Normalität. Wer unter solchen Bedingungen aufwächst, lernt schnell, dass Selbstfürsorge, Mobilität und Verhandlungsgeschick keine Luxusbedürfnisse sind, sondern rationale Anpassungsstrategien. Das ist keine moralische Frage, sondern eine systemische. Was Führung jetzt leisten muss Für Führung und Organisationsentwicklung ergeben sich daraus klare Konsequenzen. Statt junge Mitarbeitende „passend zu machen“, lohnt sich der Blick auf die Systeme selbst. Welche Erwartungssignale senden Organisationen, explizit und implizit? Welche Formen von Leistung werden tatsächlich anerkannt? Wie konsistent sind Werte, Kultur und tägliche Praxis wirklich, wenn es darauf ankommt? Ein wertschätzender Umgang mit der Generation Z bedeutet nicht, jede Forderung unkritisch zu übernehmen. Er bedeutet aber zuzuhören, Zusammenhänge zu verstehen und Verantwortung nicht einseitig zu delegieren. Gute Führung hält Ambivalenz aus: zwischen berechtigten Anforderungen der Organisation und berechtigten Bedürfnissen der Menschen. Für uns als Berater zeigt sich immer wieder: Dort, wo Generationenkonflikte besonders scharf auftreten, finden sich meist tieferliegende Themen. Unklare Rollen, fehlende Orientierung, widersprüchliche Erwartungen oder ungelöste kulturelle Spannungen. Die Generation Z macht diese Themen sichtbar. Verursacht hat sie sie selten. Wer die Zusammenarbeit über Generationen hinweg ernsthaft verbessern will, kommt an einer ehrlichen Bestandsaufnahme nicht vorbei. Welche Arbeitsmodelle sind tragfähig? Welche Führungsbilder passen noch und welche nicht mehr? Und wo braucht es den Mut, Gewohntes loszulassen? Der Umgang mit der Generation Z ist kein Sonderthema. Er ist ein Gradmesser dafür, wie lernfähig Organisationen wirklich sind. Zwischen Klage und Anpassung liegt eine bewusste Entscheidung. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Nostalgie, sondern durch Präsenz, Dialog und Verantwortung - auf allen Seiten.