Passionsspiele im Büro
12. März 2025
Vor einigen Jahren hatte ich ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der eine Gehaltserhöhung wollte. Ich habe abgelehnt. Seine Leistung, seine Rolle und das Gehaltsgefüge ließen das einfach nicht zu, und das habe ich ihm auch erklärt. Natürlich war der Mitarbeiter enttäuscht. Das ist verständlich und normal in einer solchen Situation. Was mir aber vor allem in Erinnerung geblieben ist, war seine Argumentation. Er sagte: “Aber ich stecke so viel Herzblut in meine Arbeit!”
Warum beschäftigt mich dieser Satz bis heute, lange nach unserer Zusammenarbeit?
Mit dem Wort “Herzblut” hat der Mitarbeiter das Thema Arbeit, und spezifisch das Thema Bezahlung, auf eine emotionale Ebene gebracht. Das ist in Ordnung, denn natürlich hat auch das an sich sehr rationale Modell von “Leistung gegen Geld” eine zutiefst persönliche Dimension. Der kalte Geldwert und der psychologische Selbstwert gehen an dieser Stelle eine Mischung ein, mit der man umsichtig umgehen muss. Gute Führungskräfte wissen das und finden für sich Wege, das zu tun.
Für mich steckt aber in dem “Herzblut”-Argument noch eine andere Komponente. Die Botschaft, die damals bei mir ankam, war: “Ich arbeite mit großer Leidenschaft – und dafür verdiene ich Anerkennung” – und darin liegt für mich eine große Schwierigkeit.
Die Idee, dass wir unserer Arbeit mit Leidenschaft nachgehen sollten, ist relativ neu. Früher war das höchstens Künstlern vorbehalten, vielleicht noch dem ein oder anderen besonders hingebungsvollen Handwerker. Der durchschnittliche Bauer stand beim Hahnenschrei aber wohl eher nicht mit dem Gedanken auf, heute das Feld mit ganz besonderem Feuer und Enthusiasmus zu bestellen. Auch die traditionelle Hausfrau hätte von sich wahrscheinlich nicht behauptet, für ihre Arbeit zu brennen und deswegen “die Extra-Meile zu gehen”. Arbeit musste erledigt werden, damit Brot auf dem Tisch, etwas Geld im Sparstrumpf und das Überleben der Kinder gesichert war. Den Job der Sinnstiftung übernahmen Religion, Dorfgemeinschaft und Familie.
Heute gibt es den Modebegriff des “Purpose”, der zumeist mit “Sinn” übersetzt wird, im Kern sogar als “Bestimmung” verstanden werden kann. Keine Marke, kein Arbeitgeber, so scheint es, kann sich erlauben, nicht auch diese hohen Ansprüche für die Mitarbeitenden zu erfüllen. Unternehmen werden zu einer zweiten Familie, Arbeit zu einer Art Ersatzreligion.
Natürlich ist überhaupt nichts Verkehrtes daran, seine tägliche Arbeit mit hoher Motivation und Engagement zu verrichten. Das altmodische Verständnis von Arbeit als frustrierender “Maloche”, die man nur für Geld erledigt, ist zum Glück längst überholt. Spaß bei und an der Arbeit ist ausdrücklich erlaubt. Und ja, man darf dabei auch gerne leidenschaftlich zur Sache gehen.
Der Begriff der Leidenschaft ist aber zweischneidig. Der erste Teil des Wortes sollte uns schon eine Warnung sein. Noch deutlich wird das beim Synonym “Passion”. Der Begriff steht schließlich sowohl für leidenschaftliche Hingabe – als auch für die christliche Leidensgeschichte. Und am Kreuz opfern sollte sich für seine Arbeit niemand.
Was ist also der richtige Weg im Umgang mit der Leidenschaft? In unserer Beratungsarbeit greifen wir gerne auf Prinzipien aus der Improvisation zurück. Eines davon lautet: “Sei engagiert!”. Nur wer sich mit all seiner naturgegebenen Neugier und Motivation – in anderen Worten seine Leidenschaft – einbringt, kann wirklich sein volles Potenzial ausschöpfen. Das hat aber im Kontext der Arbeit Implikationen für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen.
Wenn die eigenen Leidenschaften so gar nicht zur Rolle in der Organisation und zur Erreichung der Unternehmensziele passen, dann sollte man sich dieses Missverhältnis bewusstmachen. Führungskräfte sind gut beraten, die Leidenschaften ihrer Mitarbeitenden zu kennen und für eine optimale Passung auf die jeweiligen Aufgaben zu sorgen. Als Mitarbeiter sollte man aber auch nicht erwarten, dass ein Unternehmen die Aufgabe der Sinnstiftung übernimmt. Diesen “Purpose” muss jeder eigenverantwortlich für sich definieren – und prüfen, ob die aktuelle berufliche Aufgabe dazu passt. Das eigene Herzblut ist zu wertvoll, um es sinnlos zu vergießen.
Elementar-Institut Blog
Kaum ein Thema wird in Unternehmen derzeit so emotional diskutiert wie der Umgang mit der “Generation Z”, also den jungen Mitarbeitenden mit den Geburtsjahrgängen 1995 bis 2010. Die Vorwürfe sind bekannt: fehlende Arbeitsmoral, geringe Loyalität, hohe Ansprüche, wenig Belastbarkeit. Oft entsteht daraus in Führungszirkeln ein resignierter Grundton, manchmal sogar offenes Bashing. Das ist vielleicht menschlich verständlich, aber es ist kein guter Ausgangspunkt für Führung, Organisationsentwicklung oder ernst gemeinte Zukunftsfähigkeit. Generationenkonflikt ist kein neues Phänomen Ein kurzer Blick in die Geschichte hilft bei der Einordnung. Jede Generation war für ihre Vorgänger ein Problem. Auch die heute lautstark Kritisierenden galten früher als respektlos, bequem oder orientierungslos. Bei der Generation X war es der Walkman im Ohr, zu viel Fernsehen, zu wenig Disziplin. Die Argumente ändern sich, das Muster bleibt. Wer heute die Generation Z pauschal abwertet, wiederholt also ein altes Spiel. Problematisch wird dieses Spiel allerdings dann, wenn es nicht mehr als beiläufiges Augenrollen daherkommt, sondern zur Haltung wird. Denn genau an diesem Punkt beginnt es, Organisationen zu schaden. Warum Klagen Organisationen lähmt Erstens verhindert dauerhaftes Klagen Veränderung. In nahezu jedem Strategiepapier ist von Transformation, Agilität und Zukunftssicherung die Rede. Gleichzeitig sorgt genau die Generation, die andere Erwartungen an Arbeit formuliert, für Abwehrreflexe. Zukunft soll gestaltet werden, aber bitte ohne spürbare Irritation. Das funktioniert nicht. Wer Veränderung ernst meint, muss aushalten, dass sie per Definition unbequem ist. Zweitens bindet das permanente Beschweren erhebliche Ressourcen. Sich darüber zu ärgern, dass Dinge nicht mehr so laufen wie früher, kostet Zeit und Energie. Beides fehlt dann dort, wo es gebraucht würde: beim Gestalten tragfähiger Arbeitsbedingungen, beim Entwickeln von Führung und beim Aufbau funktionierender Beziehungen zwischen den Generationen. Drittens beschädigt diese Haltung den gegenseitigen Respekt. Besonders häufig fordern ältere Generationen Respekt ein, übersehen dabei aber, dass Respekt keine Einbahnstraße ist. Lebensjahre allein begründen weder Autorität noch Vertrauen. Beides entsteht im Miteinander, nicht durch Verweise auf vergangene Verdienste. Viertens ist der Widerstand gegen nachfolgende Generationen letztlich sinnlos. Unser Arbeitsleben ist endlich, Organisationen bestehen weiter. Die Frage ist nicht, ob jüngere Generationen übernehmen, sondern in welchem Zustand wir ihnen die Systeme überlassen. Anspruchsdenken oder rationale Anpassung? All das heißt nicht, dass die Schwierigkeiten im Umgang mit der Generation Z eingebildet wären. Sie sind real, und das auf beiden Seiten. Führungskräfte erleben andere Erwartungen, andere Kommunikationsstile, andere Prioritäten. Junge Mitarbeitende erleben Organisationen, die häufig noch auf Annahmen aus einer Arbeitswelt beruhen, die es so nicht mehr gibt. Beides verdient Empathie. Ein zentraler Punkt in der Debatte ist das vermeintliche Anspruchsdenken der Generation Z. Flexibilität, Sinn, Entwicklung und angemessene Bezahlung werden eingefordert, erwidert oftmals mit dem Vorwurf, dafür müsse erst einmal „etwas geleistet“ werden. Diese Perspektive übersieht einen wichtigen Kontext: Viele junge Menschen sind in eine Arbeitswelt eingetreten, in der klassische Versprechen von nachhaltiger Belohnung für Leistung kaum noch gelten. Langjährige Loyalität wird selten mit Sicherheit oder Verlässlichkeit belohnt. Restrukturierungen, befristete Verträge und unsichere Perspektiven gehören für viele zur Normalität. Wer unter solchen Bedingungen aufwächst, lernt schnell, dass Selbstfürsorge, Mobilität und Verhandlungsgeschick keine Luxusbedürfnisse sind, sondern rationale Anpassungsstrategien. Das ist keine moralische Frage, sondern eine systemische. Was Führung jetzt leisten muss Für Führung und Organisationsentwicklung ergeben sich daraus klare Konsequenzen. Statt junge Mitarbeitende „passend zu machen“, lohnt sich der Blick auf die Systeme selbst. Welche Erwartungssignale senden Organisationen, explizit und implizit? Welche Formen von Leistung werden tatsächlich anerkannt? Wie konsistent sind Werte, Kultur und tägliche Praxis wirklich, wenn es darauf ankommt? Ein wertschätzender Umgang mit der Generation Z bedeutet nicht, jede Forderung unkritisch zu übernehmen. Er bedeutet aber zuzuhören, Zusammenhänge zu verstehen und Verantwortung nicht einseitig zu delegieren. Gute Führung hält Ambivalenz aus: zwischen berechtigten Anforderungen der Organisation und berechtigten Bedürfnissen der Menschen. Für uns als Berater zeigt sich immer wieder: Dort, wo Generationenkonflikte besonders scharf auftreten, finden sich meist tieferliegende Themen. Unklare Rollen, fehlende Orientierung, widersprüchliche Erwartungen oder ungelöste kulturelle Spannungen. Die Generation Z macht diese Themen sichtbar. Verursacht hat sie sie selten. Wer die Zusammenarbeit über Generationen hinweg ernsthaft verbessern will, kommt an einer ehrlichen Bestandsaufnahme nicht vorbei. Welche Arbeitsmodelle sind tragfähig? Welche Führungsbilder passen noch und welche nicht mehr? Und wo braucht es den Mut, Gewohntes loszulassen? Der Umgang mit der Generation Z ist kein Sonderthema. Er ist ein Gradmesser dafür, wie lernfähig Organisationen wirklich sind. Zwischen Klage und Anpassung liegt eine bewusste Entscheidung. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Nostalgie, sondern durch Präsenz, Dialog und Verantwortung - auf allen Seiten.
Sobald es draußen kalt wird, beginnt in vielen Unternehmen ein Ritual: Menschen kommen mit dickem Schal ins Büro, jemand stellt einen dampfenden Tee auf dem Konferenztisch ab, man hört die ersten Huster in Meetings. Ein saisonales Phänomen, klar, und doch ist es jedes Jahr aufs Neue der Moment, in dem viele Organisationen anfangen, besonders auf ihre Krankenstände zu schauen. Interessant ist allerdings weniger, dass Menschen im Winter häufiger ausfallen, sondern wie Unternehmen darauf reagieren. Kaum steigen die Zahlen, werden oft reflexartig Erklärungen gesucht - und nicht selten auch Schuldige. Doch hier gilt: Vorsicht vor simplen Erklärungen! Krankheit ist nicht eindimensional Natürlich gibt es körperliche Gründe für Ausfälle. Aber Arbeitsunfähigkeit entsteht heute aus einem viel breiteren Spektrum an Einflüssen: Ökonomische Entwicklungen verändern Berufsbilder und damit auch Risikoexpositionen. Anders gesagt: Der heutige Wissensarbeiter erlebt ein höheres Risiko für Burnout als der Fabrikarbeiter des Industriezeitalters, dafür deutlich weniger physische Gefahren. Emotionale Unsicherheiten können Menschen vorsichtiger machen und ihren Umgang mit Belastungen verändern. Die allgegenwärtigen Krisen verändern zwangsläufig unser Bewusstsein. Die psychische Gesundheit wird ernster genommen als früher, was zu mehr gesunder Reflexion führt, aber auch zu mehr Bereitschaft, mentale Probleme als Grund für eine Arbeitsunfähigkeit anzuerkennen. Und schließlich sind administrative Prozesse einfacher geworden, was den Zugang zu Krankschreibungen beschleunigen kann. Vieles davon hat mit Viren und Bakterien wenig zu tun. Es beschreibt vielmehr eine Arbeitswelt, die sich stark gewandelt hat. Wer das übersieht, landet schnell bei vermeintlich einfachen Lösungen und verfehlt den Kern dieses komplexen Problems. Die gefährlichste Annahme: „Die machen doch alle blau.“ Wenn Fehlzeiten steigen, ist das ein Signal. Und wie bei jedem Signal stellt sich zuerst die Frage, ob man es überhaupt richtig deutet. In manchen Unternehmen wird der Anstieg jedoch vorschnell als Hinweis auf mangelnde Arbeitsmotivation oder fehlende Loyalität interpretiert. Das ist selten zutreffend. Und wenn es doch zutreffen sollte, wird es erst richtig interessant! Denn dann ist nicht die Abwesenheit das Problem, sondern das Misstrauen im System. Was sagt es über eine Organisation aus, wenn Menschen lieber Krankheit simulieren, als offen zu sagen, was sie belastet? Was sagt es über Führung aus, wenn die Distanz zwischen Mitarbeitenden und Verantwortlichen so groß ist, dass ehrliche Gespräche gemieden werden? Ein erhöhter Krankenstand zeigt also häufig auf etwas Tieferes: Wie sicher sich Menschen fühlen, wie verbunden sie sich mit ihrer Aufgabe erleben, und wie viel Raum es für ehrlichen Austausch gibt. Unternehmen sind soziale Systeme, keine Statistiken In unserer Arbeit sehen wir immer wieder, dass Fehlzeiten isoliert betrachtet werden: als medizinisches Thema oder als individuelle “Entscheidung” der Mitarbeitenden. Doch Organisationen funktionieren systemisch. Belastungen entstehen selten zufällig und nie unabhängig vom Kontext. Manchmal spielen Rollenunklarheiten eine Rolle, manchmal ungelöste Konflikte, manchmal eine dauerhaft angespannte Arbeitslast. Und manchmal ist es die schlichte Tatsache, dass sich niemand traut, anzusprechen, was eigentlich offensichtlich falsch läuft. Deshalb führt die Frage “Warum sind bei uns so viele krank?” nur dann weiter, wenn man akzeptiert, dass es nicht die eine Ursache gibt. Es geht vielmehr um ein Muster, das im Zusammenspiel von Strukturen, Kultur, Kommunikation und Führung entsteht. Je ehrlicher man diese Zusammenhänge betrachtet, desto eher erkennt man, wie viele Möglichkeiten es gibt, darauf einzuwirken. Was Organisationen wärmer macht, wenn es draußen kalt ist Die Wintermonate erinnern uns jedes Jahr daran, dass Menschen nicht dauerhaft auf Höchstleistung laufen können. Sie sind keine Maschinen, deren Output durch Disziplin steuerbar wäre. Menschen reagieren sensibel auf Druck, Unsicherheit, Ambivalenzen und unausgesprochene Erwartungen. Organisationen und Führungskräfte, die darauf achten, schaffen ein Klima, in dem Krankheit nicht sofort als Störung wahrgenommen wird, sondern als Teil des menschlichen Alltags. Sie interpretieren Ausfälle nicht automatisch als Fehlverhalten. Sie führen Gespräche, ohne zu kontrollieren. Sie schaffen Struktur ohne Starrheit. Und sie erkennen an, dass Gesundheit – körperlich wie psychisch – immer auch eine unternehmenskulturelle Dimension hat. Es verändert die Stimmung merklich, wenn Teams erleben: Hier wird nicht spekuliert, sondern zugehört. Hier darf man offen ansprechen, was belastet - sei es eine Aufgabe, ein Konflikt oder ein persönliches Thema. Viele vermeintlich »krankenstandsrelevanten« Probleme lösen sich nicht in Arztpraxen, sondern in echten, zwischenmenschlichen Gesprächen. Der Winter als Einladung zur Reflexion Wenn jetzt wieder überall die dampfenden Teetassen auf den Schreibtischen stehen und die ersten Schnupfnasen auftauchen, kann man diese Zeit auch als Einladung lesen. Sie erinnert uns daran, wie verletzlich Menschen sind und wie wichtig der Umgang mit dieser Verletzlichkeit in Organisationen ist. Vielleicht ist das die eigentliche Botschaft der kalten Jahreszeit: Dass Wärme nicht nur entsteht, weil man die Heizung hochdreht, wenn es draußen kalt ist. Sondern weil eine Organisation in ihrem Inneren weiß, wie sie mit ihren Menschen umgehen sollte. Klicken Sie hier um mehr darüber zu erfahren, wie wir beim Elementar-Institut Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) betreiben!