Zwischen toter Steinwüste und wucherndem Chaos: Die Führungskraft als Gärtner
7. Mai 2025
Als ich am Wochenende meinen Garten für die Aussaat vorbereitet habe, sah ich all das sogenannte Unkraut und die Rasensperren und die Maulwurfsverschrecker der Nachbarn. Und ich dachte daran, wie der Bauer in unserem Dorf demnächst wieder mit dem Glyphosat-Tank über die Felder fahren wird. Unterschiedliche Versuche, die Kontrolle über die Natur zu bekommen. Und wie wir gleichzeitig versuchen, bienenfreundliche Wiesen anzulegen, um das Ökosystem zu retten…
Mir fiel wieder ein, wie gut sich die Metapher des Gartens für einen Blick auf Unternehmen, Organisationen und Führung eignet. Denn genau wie ein Garten, ein Wald, oder jedes organische System, führen Unternehmen, beziehungsweise wirtschaftliche Systeme, ein Eigenleben. Und für Führungskräfte ist es außerordentlich hilfreich, sich auf diese Metapher wirklich einzulassen. Denn wir können hier sehr viel über Systeme, über Unternehmen und über Führung lernen.
Ein Garten, insbesondere ein Nutzgarten, erfordert ein gewisses Maß an Planung. Wir überlegen, was wir anpflanzen, was wir aussäen, und was der Markt – in diesem Fall vielleicht der Koch – braucht. Ich als Gärtner bin also der mächtige Geschäftsführer dieses kleinen organischen Systems.
Der Einfluss des Gärtners ist begrenzt
In der alltäglichen Praxis wird aber dann sehr schnell klar, dass mein Einfluss auf dieses System nur sehr begrenzt ist.
Es gibt zum Beispiel Jahre, in denen sich aufgrund der Wetterverhältnisse bestimmte Gemüsesorten nur sehr kümmerlich entwickeln. Dafür gibt es plötzlich wahnsinnig viele Zwetschgen, von denen in manchen Jahren aber wiederum ein Großteil von Würmern befallen ist. Immer verlässlich zu erwarten sind auch die sogenannten Schädlinge wie Schnecken, weiße Spinne, weiße Fliege oder Kohlweißlings-Raupen, die versuchen, das System von außen zu schädigen – oder zumindest ganz andere Ziele verfolgen als ich.
Ein anderer Punkt ist: Ab dem Zeitpunkt, wo ich mich beim Pflanzen für bestimmte Sorten entschieden habe, ist mein Einfluss auf die einzelnen Pflanzen sowieso sehr gering. Ich werde aus einer Zucchini keine Möhre machen. Und ich kann noch so sehr moralisch an die Gurkenpflanze appellieren: Erstens wird trotzdem aus ihr keine Tomate werden. Und zweitens werden meine moralischen Appelle auch nicht dazu führen, dass sie mehr Früchte entwickelt, wenn ich sie am falschen Standort angepflanzt habe oder sie nicht richtig gieße. Und meine MitarbeiterInnen werde ich auch nicht verändern. Und ich muss das auch nicht!
Gärten – und eben auch Organisationen – sind lebendige Systeme. Das gilt es unbedingt zu akzeptieren!
Und was passiert, wenn Gärtner versuchen, mit aller Macht (!) die Kontrolle über ein lebendiges System zu erlangen, lässt sich in deutschen Gärten wunderbar beobachten. (vgl. „Gärten des Grauens“ auf Facebook oder Instagram). Was bleibt, ist eine tote Wüste ohne Leben und Kreativität.
Was wir aber machen können: Das Beet beobachten und Schlüsse aus dem Verhalten ziehen. Wir können Pflanzen umsetzen und schauen ob sie an dem neuen Ort besser gedeihen. Und wir können kreativ mit dem umgehen, was sich organisch entwickelt.
Unkraut als Potential sehen
Wenn zum Beispiel das sogenannte Unkraut Giersch anfängt zu wuchern, kann man es ausreißen. Allerdings ist Giersch so extrem robust und verbreitet sich dermaßen beharrlich, dass es spätestens im nächsten Jahr noch stärker zurückkommt.
Wenn ich die Ausbreitung von Giersch als Problem nehme und verschiedene Haltungen von Führung durchspiele:
- Die traditionelle tayloristische Führungskraft würde einen Schottergarten anlegen und notfalls Gift spritzen, um die Kontrolle auf Kosten der Lebendigkeit zu erlangen.
- Eine Laisser-Faire Führungskraft würde nichts tun und hoffen, dass das organische System sich selbst organisiert.
- Mit der Haltung der Improvisation dagegen sage ich: Egal was ich mir gewünscht und was ich geplant hatte – die Realität ist: Hier wächst Giersch. UND von hier aus mache ich kreativ weiter…und suche mir leckere Giersch Rezepte raus.
Denn so werde ich handlungsfähig und kreativ. Und ich lebe in der Realität, statt in einer Wunsch-Welt, die in Wahrheit nirgends existiert außer in meiner Vorstellung. Ich handle – aber erst nachdem ich die (momentane) Realität verstanden habe. Und ich weiß: Bald kann es wieder ganz anders aussehen.
Führungsimpulse im lebendigen System
Als Führungskraft kann ich entweder mithelfen, meine Organisation in einen Garten des Grauens zu verwandeln, alles mit Schotter zuschütten und jedes organische Leben, jede Lebendigkeit, jede Flexibilität vernichten. Oder ich kann zusehen, wie alles im Chaos versinkt.
Oder– und das wäre unsere Empfehlung: Mit der agilen Haltung der Improvisation kann ich Impulse setzen, beobachten, kleine Veränderungen vornehmen, das vitale Eigenleben des Systems unterstützen (und manchmal begrenzen). Denn alle Menschen (und Pflanzen) verfolgen immer positive Absichten und wollen wachsen und für jedes Verhalten gibt es gute Gründe. Dies zu verstehen, darum geht es. Verändern ohne Verstehen funktioniert nicht.
Genau so wie es nichts nützt, an eine Zucchini zu appellieren, bitte eine Aubergine zu sein.
Elementar-Institut Blog
Sobald es draußen kalt wird, beginnt in vielen Unternehmen ein Ritual: Menschen kommen mit dickem Schal ins Büro, jemand stellt einen dampfenden Tee auf dem Konferenztisch ab, man hört die ersten Huster in Meetings. Ein saisonales Phänomen, klar, und doch ist es jedes Jahr aufs Neue der Moment, in dem viele Organisationen anfangen, besonders auf ihre Krankenstände zu schauen. Interessant ist allerdings weniger, dass Menschen im Winter häufiger ausfallen, sondern wie Unternehmen darauf reagieren. Kaum steigen die Zahlen, werden oft reflexartig Erklärungen gesucht - und nicht selten auch Schuldige. Doch hier gilt: Vorsicht vor simplen Erklärungen! Krankheit ist nicht eindimensional Natürlich gibt es körperliche Gründe für Ausfälle. Aber Arbeitsunfähigkeit entsteht heute aus einem viel breiteren Spektrum an Einflüssen: Ökonomische Entwicklungen verändern Berufsbilder und damit auch Risikoexpositionen. Anders gesagt: Der heutige Wissensarbeiter erlebt ein höheres Risiko für Burnout als der Fabrikarbeiter des Industriezeitalters, dafür deutlich weniger physische Gefahren. Emotionale Unsicherheiten können Menschen vorsichtiger machen und ihren Umgang mit Belastungen verändern. Die allgegenwärtigen Krisen verändern zwangsläufig unser Bewusstsein. Die psychische Gesundheit wird ernster genommen als früher, was zu mehr gesunder Reflexion führt, aber auch zu mehr Bereitschaft, mentale Probleme als Grund für eine Arbeitsunfähigkeit anzuerkennen. Und schließlich sind administrative Prozesse einfacher geworden, was den Zugang zu Krankschreibungen beschleunigen kann. Vieles davon hat mit Viren und Bakterien wenig zu tun. Es beschreibt vielmehr eine Arbeitswelt, die sich stark gewandelt hat. Wer das übersieht, landet schnell bei vermeintlich einfachen Lösungen und verfehlt den Kern dieses komplexen Problems. Die gefährlichste Annahme: „Die machen doch alle blau.“ Wenn Fehlzeiten steigen, ist das ein Signal. Und wie bei jedem Signal stellt sich zuerst die Frage, ob man es überhaupt richtig deutet. In manchen Unternehmen wird der Anstieg jedoch vorschnell als Hinweis auf mangelnde Arbeitsmotivation oder fehlende Loyalität interpretiert. Das ist selten zutreffend. Und wenn es doch zutreffen sollte, wird es erst richtig interessant! Denn dann ist nicht die Abwesenheit das Problem, sondern das Misstrauen im System. Was sagt es über eine Organisation aus, wenn Menschen lieber Krankheit simulieren, als offen zu sagen, was sie belastet? Was sagt es über Führung aus, wenn die Distanz zwischen Mitarbeitenden und Verantwortlichen so groß ist, dass ehrliche Gespräche gemieden werden? Ein erhöhter Krankenstand zeigt also häufig auf etwas Tieferes: Wie sicher sich Menschen fühlen, wie verbunden sie sich mit ihrer Aufgabe erleben, und wie viel Raum es für ehrlichen Austausch gibt. Unternehmen sind soziale Systeme, keine Statistiken In unserer Arbeit sehen wir immer wieder, dass Fehlzeiten isoliert betrachtet werden: als medizinisches Thema oder als individuelle “Entscheidung” der Mitarbeitenden. Doch Organisationen funktionieren systemisch. Belastungen entstehen selten zufällig und nie unabhängig vom Kontext. Manchmal spielen Rollenunklarheiten eine Rolle, manchmal ungelöste Konflikte, manchmal eine dauerhaft angespannte Arbeitslast. Und manchmal ist es die schlichte Tatsache, dass sich niemand traut, anzusprechen, was eigentlich offensichtlich falsch läuft. Deshalb führt die Frage “Warum sind bei uns so viele krank?” nur dann weiter, wenn man akzeptiert, dass es nicht die eine Ursache gibt. Es geht vielmehr um ein Muster, das im Zusammenspiel von Strukturen, Kultur, Kommunikation und Führung entsteht. Je ehrlicher man diese Zusammenhänge betrachtet, desto eher erkennt man, wie viele Möglichkeiten es gibt, darauf einzuwirken. Was Organisationen wärmer macht, wenn es draußen kalt ist Die Wintermonate erinnern uns jedes Jahr daran, dass Menschen nicht dauerhaft auf Höchstleistung laufen können. Sie sind keine Maschinen, deren Output durch Disziplin steuerbar wäre. Menschen reagieren sensibel auf Druck, Unsicherheit, Ambivalenzen und unausgesprochene Erwartungen. Organisationen und Führungskräfte, die darauf achten, schaffen ein Klima, in dem Krankheit nicht sofort als Störung wahrgenommen wird, sondern als Teil des menschlichen Alltags. Sie interpretieren Ausfälle nicht automatisch als Fehlverhalten. Sie führen Gespräche, ohne zu kontrollieren. Sie schaffen Struktur ohne Starrheit. Und sie erkennen an, dass Gesundheit – körperlich wie psychisch – immer auch eine unternehmenskulturelle Dimension hat. Es verändert die Stimmung merklich, wenn Teams erleben: Hier wird nicht spekuliert, sondern zugehört. Hier darf man offen ansprechen, was belastet - sei es eine Aufgabe, ein Konflikt oder ein persönliches Thema. Viele vermeintlich »krankenstandsrelevanten« Probleme lösen sich nicht in Arztpraxen, sondern in echten, zwischenmenschlichen Gesprächen. Der Winter als Einladung zur Reflexion Wenn jetzt wieder überall die dampfenden Teetassen auf den Schreibtischen stehen und die ersten Schnupfnasen auftauchen, kann man diese Zeit auch als Einladung lesen. Sie erinnert uns daran, wie verletzlich Menschen sind und wie wichtig der Umgang mit dieser Verletzlichkeit in Organisationen ist. Vielleicht ist das die eigentliche Botschaft der kalten Jahreszeit: Dass Wärme nicht nur entsteht, weil man die Heizung hochdreht, wenn es draußen kalt ist. Sondern weil eine Organisation in ihrem Inneren weiß, wie sie mit ihren Menschen umgehen sollte. Klicken Sie hier um mehr darüber zu erfahren, wie wir beim Elementar-Institut Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) betreiben!
Es ist jetzt fast dreißig Jahre her, dass ich den Filmklassiker Forrest Gump im Kino gesehen habe. Damals war ich ein Teenager, und wahrscheinlich habe ich die Hälfte des Films nicht wirklich verstanden. Aber ich erinnere mich noch sehr lebendig an diese Szene: Forrest Gump sitzt auf der Bank an der Bushaltestelle und erzählt der Dame neben ihm, dass ihm als Football-Star, Kriegshelden und nationaler Berühmtheit von seiner Heimatstadt Greenbow, Alabama, ein großartiger Job angeboten worden sei. Und im nächsten Bild sehen wir ihn auf einem fahrbaren Rasenmäher sitzen und das Gras auf dem Football-Feld mähen. Dafür gab es Gelächter im Kino. Und die Szene geht noch weiter: Sein Freund, Lieutenant Dan, investiert Forrests Geld in Apple-Aktien, was Forrest Gump unglaublich reich macht. Und dann sagt Forrest Gump zu der Dame neben ihm diesen Satz: “And because I was a gazillionaire and I liked doing it so much, I cut that grass for free.“ Und auch da wurde natürlich gelacht. Alle Menschen, die den Film gesehen haben, wissen, dass Forrest Gump einen eher unterdurchschnittlichen IQ hatte. Und die meisten Zuschauerinnen und Zuschauer haben auch verstanden, dass er dennoch (und vielleicht auch ein bisschen genau darum) über eine enorme Weisheit verfügte. Ich bin mir aber nicht sicher, wie vielen klar ist, welche profunde Erkenntnis in der Rasenmäher-Anekdote steckt. Erst die Arbeit, dann das Vergnügen? Ein Mann, dem aufgrund seiner Verdienste alle Türen offen stehen sollten, freut sich wie ein Kind, dass ihm ein Job ausgerechnet als Platzwart angeboten wird? Und dann verzichtet er auch noch freiwillig auf sein Gehalt? Das mag ja schön sein in kitschigen Hollywood-Filmen, aber in der ernsten Realität unserer Arbeitswelt ist das doch eher naiver Quatsch – oder? Irgendwann, an der Schwelle vom Kind zum Erwachsenen, wird uns klar gemacht, dass Arbeit und Vergnügen voneinander zu trennen sind. Es gilt: “Erst die Arbeit, dann das Vergnügen.” Und, na klar: “Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps.” Und wer jetzt glaubt, das seien verstaubte alte Sprüche, der kann sich mal auf Business-Plattformen wie LinkedIn umschauen, wie oft die Maxime “Work hard, play hard” verkündet wird. Da geht es dann meistens um Vergnügungen im Kreis der Kolleginnen und Kollegen, wilde Partys, aufregende Teambuilding-Events, gemeinsame Reisen in die Sonne. Alles ein großer Spaß, den man sich aber vorher ausdrücklich durch besonders harte Arbeit verdient hat. Ich glaube nicht, dass Forrest Gump auf seinem Rasenmäher solche Gedanken hatte. Wer Tom Hanks in dieser Rolle sieht, spürt seine pure Freude und tiefe Befriedigung. Und das nicht etwa bei einer Arbeit, die besonders kreativ oder überhaupt nur produktiv ist. Sie ist auch weder hoch angesehen noch hochbezahlt. “Work hard, play hard” gibt es nicht für Forrest Gump – weil Arbeit und Spiel bei ihm eins sind. Und darin besteht das Geheimnis dieser Geschichte. Arbeit aus Spaß Wenn wir als Erwachsene an “Spielen” denken, dann meist entweder als Beschäftigung von Kindern oder als Hobby mit einem festen Satz an Regeln, wie beim Fußball zum Beispiel. Ziemlich sicher denken wir nicht an unsere Arbeit, mit der wir unser Geld verdienen. Aber warum zwingen wir uns zu dieser künstlichen Trennung? Vielleicht weil wir nur dem einen Wert zugestehen, was wir auch in Euro beziffern können? Oder weil wir der Arbeit einen ernsthaften Zweck beimessen, sie als “sinnstiftend” betrachten, ihr einen “Purpose” zuordnen? Warum auch sonst sollten wir diese Arbeit erledigen? “Aus Spaß” – das ist eine Antwort, die uns auf den ersten Blick irritiert. Sie scheint der nötigen Ernsthaftigkeit und Bedeutung unserer Arbeit nicht gerecht zu werden. Aber erlauben wir uns doch mal den Gedanken: Wie würde es denn aussehen, wenn wir unsere Arbeit einfach aus Lust und Laune machen würden? Vielleicht so wie Forrest Gump auf seinem Rasenmäher. Kickertisch und Lego im Büro? Wenn ich für die Betrachtung von Arbeit als Spiel plädiere, dann meine ich eines damit allerdings explizit nicht: den inzwischen zum Klischee verkommenen Kickertisch im Büro. Es geht nicht um eine unternehmenskulturell verordnete “Happiness”, die an unser Tagwerk gewissermaßen angeflanscht wird. Es geht um etwas, das viel tiefer in uns liegt: unsere Haltung, unser Blick auf das Leben insgesamt. Es geht um eine gedankliche Öffnung und das Einreißen der Barriere in unseren Gehirnen, die uns sagt, dass Arbeit in erster Linie ernst und hart zu sein hat, und Spaß bestenfalls ein willkommenes Nebenprodukt. Forrest Gump hatte das Glück, mit seiner spielerischen Einstellung geboren zu sein, und vor allem die intuitive Weisheit, sich auch später im Leben nicht davon abbringen zu lassen. Wir dagegen müssen diese spielerische Haltung neu lernen, weil wir sie in der Kindheit zurückgelassen haben. Und nochmal: Es geht dabei nicht darum, im nächsten Workshop mit Legosteinen zu arbeiten. Es ist eigentlich viel einfacher als das – und gleichzeitig schwer, weil es an unser Inneres geht. Aber das nächste Mal, wenn Sie in einem schwierigen Meeting sitzen, wenn die Ergebnisse schlechter sind als erhofft, oder wenn Sie Ärger mit einem Kollegen haben, erlauben Sie sich einfach mal den Gedanken: “Das hier ist ein Spiel, das wir zusammen spielen.” Und dann schauen Sie mal, was das mit Ihnen macht.