Zwischen toter Steinwüste und wucherndem Chaos: Die Führungskraft als Gärtner
7. Mai 2025
Als ich am Wochenende meinen Garten für die Aussaat vorbereitet habe, sah ich all das sogenannte Unkraut und die Rasensperren und die Maulwurfsverschrecker der Nachbarn. Und ich dachte daran, wie der Bauer in unserem Dorf demnächst wieder mit dem Glyphosat-Tank über die Felder fahren wird. Unterschiedliche Versuche, die Kontrolle über die Natur zu bekommen. Und wie wir gleichzeitig versuchen, bienenfreundliche Wiesen anzulegen, um das Ökosystem zu retten…
Mir fiel wieder ein, wie gut sich die Metapher des Gartens für einen Blick auf Unternehmen, Organisationen und Führung eignet. Denn genau wie ein Garten, ein Wald, oder jedes organische System, führen Unternehmen, beziehungsweise wirtschaftliche Systeme, ein Eigenleben. Und für Führungskräfte ist es außerordentlich hilfreich, sich auf diese Metapher wirklich einzulassen. Denn wir können hier sehr viel über Systeme, über Unternehmen und über Führung lernen.
Ein Garten, insbesondere ein Nutzgarten, erfordert ein gewisses Maß an Planung. Wir überlegen, was wir anpflanzen, was wir aussäen, und was der Markt – in diesem Fall vielleicht der Koch – braucht. Ich als Gärtner bin also der mächtige Geschäftsführer dieses kleinen organischen Systems.
Der Einfluss des Gärtners ist begrenzt
In der alltäglichen Praxis wird aber dann sehr schnell klar, dass mein Einfluss auf dieses System nur sehr begrenzt ist.
Es gibt zum Beispiel Jahre, in denen sich aufgrund der Wetterverhältnisse bestimmte Gemüsesorten nur sehr kümmerlich entwickeln. Dafür gibt es plötzlich wahnsinnig viele Zwetschgen, von denen in manchen Jahren aber wiederum ein Großteil von Würmern befallen ist. Immer verlässlich zu erwarten sind auch die sogenannten Schädlinge wie Schnecken, weiße Spinne, weiße Fliege oder Kohlweißlings-Raupen, die versuchen, das System von außen zu schädigen – oder zumindest ganz andere Ziele verfolgen als ich.
Ein anderer Punkt ist: Ab dem Zeitpunkt, wo ich mich beim Pflanzen für bestimmte Sorten entschieden habe, ist mein Einfluss auf die einzelnen Pflanzen sowieso sehr gering. Ich werde aus einer Zucchini keine Möhre machen. Und ich kann noch so sehr moralisch an die Gurkenpflanze appellieren: Erstens wird trotzdem aus ihr keine Tomate werden. Und zweitens werden meine moralischen Appelle auch nicht dazu führen, dass sie mehr Früchte entwickelt, wenn ich sie am falschen Standort angepflanzt habe oder sie nicht richtig gieße. Und meine MitarbeiterInnen werde ich auch nicht verändern. Und ich muss das auch nicht!
Gärten – und eben auch Organisationen – sind lebendige Systeme. Das gilt es unbedingt zu akzeptieren!
Und was passiert, wenn Gärtner versuchen, mit aller Macht (!) die Kontrolle über ein lebendiges System zu erlangen, lässt sich in deutschen Gärten wunderbar beobachten. (vgl. „Gärten des Grauens“ auf Facebook oder Instagram). Was bleibt, ist eine tote Wüste ohne Leben und Kreativität.
Was wir aber machen können: Das Beet beobachten und Schlüsse aus dem Verhalten ziehen. Wir können Pflanzen umsetzen und schauen ob sie an dem neuen Ort besser gedeihen. Und wir können kreativ mit dem umgehen, was sich organisch entwickelt.
Unkraut als Potential sehen
Wenn zum Beispiel das sogenannte Unkraut Giersch anfängt zu wuchern, kann man es ausreißen. Allerdings ist Giersch so extrem robust und verbreitet sich dermaßen beharrlich, dass es spätestens im nächsten Jahr noch stärker zurückkommt.
Wenn ich die Ausbreitung von Giersch als Problem nehme und verschiedene Haltungen von Führung durchspiele:
- Die traditionelle tayloristische Führungskraft würde einen Schottergarten anlegen und notfalls Gift spritzen, um die Kontrolle auf Kosten der Lebendigkeit zu erlangen.
- Eine Laisser-Faire Führungskraft würde nichts tun und hoffen, dass das organische System sich selbst organisiert.
- Mit der Haltung der Improvisation dagegen sage ich: Egal was ich mir gewünscht und was ich geplant hatte – die Realität ist: Hier wächst Giersch. UND von hier aus mache ich kreativ weiter…und suche mir leckere Giersch Rezepte raus.
Denn so werde ich handlungsfähig und kreativ. Und ich lebe in der Realität, statt in einer Wunsch-Welt, die in Wahrheit nirgends existiert außer in meiner Vorstellung. Ich handle – aber erst nachdem ich die (momentane) Realität verstanden habe. Und ich weiß: Bald kann es wieder ganz anders aussehen.
Führungsimpulse im lebendigen System
Als Führungskraft kann ich entweder mithelfen, meine Organisation in einen Garten des Grauens zu verwandeln, alles mit Schotter zuschütten und jedes organische Leben, jede Lebendigkeit, jede Flexibilität vernichten. Oder ich kann zusehen, wie alles im Chaos versinkt.
Oder– und das wäre unsere Empfehlung: Mit der agilen Haltung der Improvisation kann ich Impulse setzen, beobachten, kleine Veränderungen vornehmen, das vitale Eigenleben des Systems unterstützen (und manchmal begrenzen). Denn alle Menschen (und Pflanzen) verfolgen immer positive Absichten und wollen wachsen und für jedes Verhalten gibt es gute Gründe. Dies zu verstehen, darum geht es. Verändern ohne Verstehen funktioniert nicht.
Genau so wie es nichts nützt, an eine Zucchini zu appellieren, bitte eine Aubergine zu sein.
Elementar-Institut Blog
„Es geht auch ums Weglassen.“ Dieser Satz sorgt in unseren Gesprächen mit Geschäftsführern und Führungskräften oft für ein kurzes Innehalten. Manchmal wird die Stirn gerunzelt, dann aber meist genickt. Denn natürlich will zunächst mal niemand zugeben, dass er überlastet ist. Und gleichzeitig erleben wir in vielen Unternehmen einen Dauerzustand des Mehr: mehr Projekte, mehr Initiativen, mehr Ziele, mehr Meetings. Das Ergebnis hat inzwischen sogar einen Namen in der Unternehmensentwicklung. Wir nennen das Optimisation Fatigue . Gemeint ist damit die Erschöpfung, die entsteht, wenn Organisationen sich in permanenten Optimierungsprozessen befinden. Jede Kennzahl soll steigen, jeder Prozess verschlankt, jede Abteilung effizienter werden. In der Theorie klingt das vernünftig. In der Praxis entsteht oft ein Dauerzustand latenter Überforderung. Psychologisch ist das kein Rätsel. Studien zu Optimisation Fatigue zeigen, dass zu viele parallele Veränderungsprozesse die Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitenden messbar senken. Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht, dauerhaft zwischen Prioritäten zu springen. Jede neue Initiative erzeugt kognitive Last. Wenn diese Last nicht durch klare Orientierung begrenzt wird, reagieren Menschen mit innerem Rückzug, Zynismus oder schlicht Erschöpfung. In der Organisationsentwicklung beobachten wir das regelmäßig: Nicht die Komplexität an sich macht müde, sondern das Gefühl, dass alles gleichzeitig wichtig ist. Die Verwechslung von Aktivität und Wirksamkeit In vielen Unternehmen hat sich eine Logik eingeschlichen, die man so zusammenfassen könnte: Wenn wir etwas verändern, bewegen wir uns vorwärts. Also verändern wir viel. Das Problem: Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit. Systemtheoretisch betrachtet erzeugt jede Intervention im Unternehmen Nebenwirkungen. Neue Tools verändern Kommunikationswege, neue KPIs beeinflussen Verhalten, neue Strategien verschieben Machtverhältnisse. Wer permanent optimiert, produziert permanent neue Komplexität - und versucht dann, diese Komplexität wiederum zu optimieren. Gerade in der Unternehmensentwicklung erleben wir, dass gut gemeinte Initiativen sich gegenseitig blockieren. Organisationsentwicklung wird dann zur Dauerbaustelle. Und irgendwann weiß niemand mehr genau, was eigentlich Priorität hat. Optimisation Fatigue ist in diesem Sinne weniger ein individuelles Problem als ein systemisches. Klarheit ist knapper als Ideen Ideen gibt es in Unternehmen fast immer genug. Was knapp ist, sind Fokus und Entscheidungskraft. Führung bedeutet daher nicht nur, neue Möglichkeiten zu eröffnen, sondern auch, Möglichkeiten bewusst zu schließen. Das fällt schwer, weil Weglassen oft wie Verzicht wirkt. In Wirklichkeit ist es eine strategische Entscheidung. Wir erleben in unserer Beratungsarbeit immer wieder: Wenn Führungskräfte den Mut haben, Projekte zu stoppen, Initiativen zu bündeln oder Ziele zu reduzieren, entsteht sofort spürbare Entlastung. Teams arbeiten dann nicht weniger engagiert, sondern im Gegenteil konzentrierter. Der Mythos der permanenten Verbesserung Es gibt eine kulturelle Erzählung, die tief in vielen Organisationen verankert ist: Wer nicht besser wird, wird schlechter. Stillstand gilt als Rückschritt. Diese Logik hat ihre Berechtigung, gerade in dynamischen Märkten. Aber sie wird problematisch, wenn sie absolut gesetzt wird. Kein System kann sich dauerhaft im Hochleistungsmodus befinden. Biologisch nicht. Psychologisch nicht. Und auch nicht organisatorisch. Gesunde Systeme kennen Phasen der Expansion und Phasen der Konsolidierung. Wer nur expandiert, verliert Stabilität. Wer nur konsolidiert, verliert Dynamik. Gute Organisationsberatung achtet deshalb auf Balance. Weglassen als Führungsaufgabe „Es geht auch ums Weglassen“ ist also kein romantischer Appell zur Entschleunigung. Es ist eine nüchterne Führungsaufgabe. Das beginnt bei der Strategie: Welche Themen zahlen wirklich auf unsere langfristige Ausrichtung ein? Und welche sind eher Reaktionen auf kurzfristige Impulse? Es setzt sich fort in der Organisationsentwicklung: Welche Strukturen sind tatsächlich notwendig? Welche Berichtsformate erzeugen mehr Arbeit als Erkenntnis? Welche Meetings dienen der Orientierung und welche nur der Absicherung? Und es betrifft die persönliche Ebene von Führungskräften. Wer permanent neue Optimierungsfelder eröffnet, sendet implizit die Botschaft: Es reicht noch nicht. Auf Dauer untergräbt das Motivation. Menschen wollen wachsen, aber sie wollen auch erleben, dass etwas gut genug ist. Orientierung heißt: ein klares Zielbild, überschaubare Prioritäten, transparente Entscheidungen. Es heißt auch, Widersprüche auszuhalten. Nicht jede Idee muss umgesetzt werden. Lebendige Systeme brauchen nicht nur Impulse, sondern auch Pausen.
Kaum ein Thema wird in Unternehmen derzeit so emotional diskutiert wie der Umgang mit der “Generation Z”, also den jungen Mitarbeitenden mit den Geburtsjahrgängen 1995 bis 2010. Die Vorwürfe sind bekannt: fehlende Arbeitsmoral, geringe Loyalität, hohe Ansprüche, wenig Belastbarkeit. Oft entsteht daraus in Führungszirkeln ein resignierter Grundton, manchmal sogar offenes Bashing. Das ist vielleicht menschlich verständlich, aber es ist kein guter Ausgangspunkt für Führung, Organisationsentwicklung oder ernst gemeinte Zukunftsfähigkeit. Generationenkonflikt ist kein neues Phänomen Ein kurzer Blick in die Geschichte hilft bei der Einordnung. Jede Generation war für ihre Vorgänger ein Problem. Auch die heute lautstark Kritisierenden galten früher als respektlos, bequem oder orientierungslos. Bei der Generation X war es der Walkman im Ohr, zu viel Fernsehen, zu wenig Disziplin. Die Argumente ändern sich, das Muster bleibt. Wer heute die Generation Z pauschal abwertet, wiederholt also ein altes Spiel. Problematisch wird dieses Spiel allerdings dann, wenn es nicht mehr als beiläufiges Augenrollen daherkommt, sondern zur Haltung wird. Denn genau an diesem Punkt beginnt es, Organisationen zu schaden. Warum Klagen Organisationen lähmt Erstens verhindert dauerhaftes Klagen Veränderung. In nahezu jedem Strategiepapier ist von Transformation, Agilität und Zukunftssicherung die Rede. Gleichzeitig sorgt genau die Generation, die andere Erwartungen an Arbeit formuliert, für Abwehrreflexe. Zukunft soll gestaltet werden, aber bitte ohne spürbare Irritation. Das funktioniert nicht. Wer Veränderung ernst meint, muss aushalten, dass sie per Definition unbequem ist. Zweitens bindet das permanente Beschweren erhebliche Ressourcen. Sich darüber zu ärgern, dass Dinge nicht mehr so laufen wie früher, kostet Zeit und Energie. Beides fehlt dann dort, wo es gebraucht würde: beim Gestalten tragfähiger Arbeitsbedingungen, beim Entwickeln von Führung und beim Aufbau funktionierender Beziehungen zwischen den Generationen. Drittens beschädigt diese Haltung den gegenseitigen Respekt. Besonders häufig fordern ältere Generationen Respekt ein, übersehen dabei aber, dass Respekt keine Einbahnstraße ist. Lebensjahre allein begründen weder Autorität noch Vertrauen. Beides entsteht im Miteinander, nicht durch Verweise auf vergangene Verdienste. Viertens ist der Widerstand gegen nachfolgende Generationen letztlich sinnlos. Unser Arbeitsleben ist endlich, Organisationen bestehen weiter. Die Frage ist nicht, ob jüngere Generationen übernehmen, sondern in welchem Zustand wir ihnen die Systeme überlassen. Anspruchsdenken oder rationale Anpassung? All das heißt nicht, dass die Schwierigkeiten im Umgang mit der Generation Z eingebildet wären. Sie sind real, und das auf beiden Seiten. Führungskräfte erleben andere Erwartungen, andere Kommunikationsstile, andere Prioritäten. Junge Mitarbeitende erleben Organisationen, die häufig noch auf Annahmen aus einer Arbeitswelt beruhen, die es so nicht mehr gibt. Beides verdient Empathie. Ein zentraler Punkt in der Debatte ist das vermeintliche Anspruchsdenken der Generation Z. Flexibilität, Sinn, Entwicklung und angemessene Bezahlung werden eingefordert, erwidert oftmals mit dem Vorwurf, dafür müsse erst einmal „etwas geleistet“ werden. Diese Perspektive übersieht einen wichtigen Kontext: Viele junge Menschen sind in eine Arbeitswelt eingetreten, in der klassische Versprechen von nachhaltiger Belohnung für Leistung kaum noch gelten. Langjährige Loyalität wird selten mit Sicherheit oder Verlässlichkeit belohnt. Restrukturierungen, befristete Verträge und unsichere Perspektiven gehören für viele zur Normalität. Wer unter solchen Bedingungen aufwächst, lernt schnell, dass Selbstfürsorge, Mobilität und Verhandlungsgeschick keine Luxusbedürfnisse sind, sondern rationale Anpassungsstrategien. Das ist keine moralische Frage, sondern eine systemische. Was Führung jetzt leisten muss Für Führung und Organisationsentwicklung ergeben sich daraus klare Konsequenzen. Statt junge Mitarbeitende „passend zu machen“, lohnt sich der Blick auf die Systeme selbst. Welche Erwartungssignale senden Organisationen, explizit und implizit? Welche Formen von Leistung werden tatsächlich anerkannt? Wie konsistent sind Werte, Kultur und tägliche Praxis wirklich, wenn es darauf ankommt? Ein wertschätzender Umgang mit der Generation Z bedeutet nicht, jede Forderung unkritisch zu übernehmen. Er bedeutet aber zuzuhören, Zusammenhänge zu verstehen und Verantwortung nicht einseitig zu delegieren. Gute Führung hält Ambivalenz aus: zwischen berechtigten Anforderungen der Organisation und berechtigten Bedürfnissen der Menschen. Für uns als Berater zeigt sich immer wieder: Dort, wo Generationenkonflikte besonders scharf auftreten, finden sich meist tieferliegende Themen. Unklare Rollen, fehlende Orientierung, widersprüchliche Erwartungen oder ungelöste kulturelle Spannungen. Die Generation Z macht diese Themen sichtbar. Verursacht hat sie sie selten. Wer die Zusammenarbeit über Generationen hinweg ernsthaft verbessern will, kommt an einer ehrlichen Bestandsaufnahme nicht vorbei. Welche Arbeitsmodelle sind tragfähig? Welche Führungsbilder passen noch und welche nicht mehr? Und wo braucht es den Mut, Gewohntes loszulassen? Der Umgang mit der Generation Z ist kein Sonderthema. Er ist ein Gradmesser dafür, wie lernfähig Organisationen wirklich sind. Zwischen Klage und Anpassung liegt eine bewusste Entscheidung. Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch Nostalgie, sondern durch Präsenz, Dialog und Verantwortung - auf allen Seiten.